Jack Welch 01

ou les conseils du meilleur patron du monde.

L'ex-patron de General Electric revient sur les principes de leadership et d'organisation qui ont fait son succès. Pme-Webzine publie en exclusivité les pages les plus représentatives de son dernier livre.

Jeune marié de 69 ans, l'ex-PDG de General Electric, qui a pris sa retraite en 2001, ne se résigne manifestement pas à aller jouer au golf. Avec l'aide de son épouse, Suzy, 45 ans, ancienne rédactrice en chef à la prestigieuse Harvard Business Review , il vient de publier, simultanément aux Etats-Unis et dans le reste du monde, un opus définitif sur ce que son expérience de « meilleur manager du siècle » lui a enseigné.
Le livre, intitulé Winning , vient de sortir en français sous le titre Mes conseils pour réussir  . Trois cents pages de conseils émanant de celui qui, en vingt ans, a multiplié par quarante la capitalisation boursière de General Electric. Si vous n'aviez pas lu les mémoires de « Neutron Jack » ( Ma vie de patron , Village Mondial, 2001), ainsi surnommé en raison de sa propension à éliminer impitoyablement les collaborateurs les moins performants, voici quelques morceaux choisis.

Règle n°1 : Le leader améliore constamment son équipe.

Pour y arriver, il exploite toute rencontre comme occasion d'évaluer, de coacher et de renforcer l'assurance de chacun.

Dans toute saison sportive, il y a des coups de chance et de déveine, mais c'est en général l'équipe ayant les meilleurs joueurs qui gagne. Et c'est bien pour cela que vous devez consacrer le plus clair de votre temps et l'essentiel de votre énergie de leader à trois activités :

• Vous devez évaluer - vous assurer que la bonne personne occupe le bon poste, soutenir et promouvoir celui qui s'y trouve et faire sortir du terrain celui qui n'est pas à sa place.
• Vous devez coacher - guider, critiquer et aider les individus à améliorer leurs résultats de toutes les manières possibles

• Vous devez enfin leur donner confiance en eux, les inonder d'encouragements, les chouchouter et les honorer. La confiance en soi est source d'énergie ; elle instille aux gens le courage de se dépasser, de prendre des risques et de se réaliser au-delà de leurs espérances. C'est le carburant des équipes gagnantes. [...]

La visite d'un client vous offre l'occasion d'évaluer votre force de vente. Le tour d'une de vos usines permet de rencontrer un directeur opérationnel prometteur et de voir s'il a le potentiel pour diriger une unité plus importante. Une pause-café est le moment pour coacher le nouveau collaborateur qui va donner sa première grande présentation.

Et, dans toutes ces rencontres, n'oubliez pas que, pour utiles que soient l'évaluation et le coaching, il n'y a rien de plus vital que de renforcer l'assurance de chacun. Saisissez toutes les occasions qui se présentent à vous pour inspirer à ceux qui le méritent la confiance en eux-mêmes. Ne soyez pas avare de compliments, et plus ils sont précis, mieux ça vaut. [...]

Régle n°2 : Le leader fait en sorte que tout le monde connaisse la vision et la vive.

Il va sans dire que le leader doit fixer une vision à son équipe, et la plupart des patrons s'acquittent de cette mission. Mais celle-ci ne s'arrête pas là. Le leader doit aussi faire vivre la vision.

Comment y parvenir ? D'abord, en s'interdisant tout langage jargonnant. Un objectif ne peut pas paraître « noble mais vague ». Il ne faut pas qu'une cible soit tellement floue qu'elle devienne impossible à atteindre. Votre orientation doit être si claire que, s'il vous arrivait de réveiller l'un de vos salariés au milieu de la nuit pour lui demander où va l'entreprise, il pourrait vous répondre dans une demi-torpeur : « Nous allons poursuivre l'amélioration de notre service aux entrepreneurs individuels et développer notre marché en visant les petits grossistes [...]. »

L'un des problèmes les plus courants est que les dirigeants de l'entreprise communiquent la vision à leurs collaborateurs les plus proches mais que ses conséquences ne sont jamais exprimées de façon tangible aux gens du terrain. Songez à toutes les fois où vous êtes tombé sur un vendeur grossier ou débordé dans un magasin pourtant haut de gamme, ou lorsqu'un opérateur du centre d'appels d'une société qui promet rapidité et facilité vous a fait poireauter au téléphone. Ces salariés semblaient ignorer la mission de leur entreprise. Peut-être qu'on n'en avait pas parlé assez, ou pas assez fort. Ou pas à eux. Ou encore les récompenses n'étaient-elles pas à la mesure de la mission. Car c'est là la clé de cette règle précise. Si vous voulez que les salariés vivent la mission et l'appliquent, récompensez-les quand ils le font, que ce soit sous forme de prime, d'augmentation de salaire ou de tout autre moyen de reconnaissance. Pour citer mon ami Chuck Ames, ancien PDG de Reliance Electric : « Parlez-moi des systèmes de rémunération de l'entreprise et je vous dirai comment son personnel se comporte. » [...]

Règle n°3 : Le leader se met en phase avec tous les membres du personnel.

Son énergie positive et son optimisme sont contagieux. [...]

L'état d'esprit du leader est, faute d'un autre mot, contagieux. Vous avez sans doute pu voir cet effet d'entraînement à l'oeuvre des dizaines de fois. Le patron dynamique qui dégage en permanence une impression positive finit toujours par avoir sous ses ordres une équipe pleine de gens dynamiques qui voient les choses positivement. Le pessimiste grincheux, lui, finit fatalement entouré d'une tribu qui lui ressemble.

Bien sûr, il peut y avoir de bonnes raisons de se sentir abattu. La conjoncture est mauvaise, la concurrence, impitoyable... Le travail peut être difficile. Mais votre tâche de leader consiste à lutter contre l'attraction du négativisme. Cela ne veut pas dire minimiser les problèmes que doit affronter votre équipe. Cela veut dire tout simplement que vous affichez une attitude tonifiante et dynamique pour les surmonter. Que vous sortez de votre bureau et que vous vous mettez à la place des autres. Que vous vous intéressez sincèrement à ce qu'ils font et aux progrès réalisés à mesure que vous attaquez la difficulté ensemble.

Vous vous dites peut-être : « Tout ce côté affectif n'est vraiment pas mon truc. » Et, effectivement, tout le monde ne se retrouve pas là-dedans. J'ai rencontré des managers très compétents qui gardaient bien leurs distances avec leur personnel. Ils avaient des valeurs justes, comme la franchise et la rigueur, et ils obtenaient de bons résultats. Mais, faute d'être vraiment en phase avec leur personnel, ils passaient à côté de quelque chose. Ils auraient pu obtenir tellement plus si la bonne disposition d'esprit avait également été au rendez-vous ! Faites en sorte qu'elle le soit chez vous. [...]