12 novembre 2006
2 Airness, l'irrésistible ascension de Malamine Koné.
Enfant d'Afrique et du "9-3", Malamine Koné a créé la marque de sprotwear Airness qui fait fureur chez les pros. Née à Saint-Denis (93), la marque d'équipement sportif a d'abord conquis les jeunes, en surfant sur la mode vestimentaire dans les banlieues. Aujourd'hui, Airness vise tous les publics.
Habiller les jeunes... et les seniors.
Aujourd'hui, Malamine Koné souhaite passer à la vitesse supérieure. « Je veux montrer que la banlieue peut habiller tout le monde, je veux élargir ma clientèle et devenir un généraliste du sport. Pour cela, je dois créer une cassure dans mon positionnement. » Le scénario est déjà écrit. D'abord, obtenir une reconnaissance technique via la chaussure de foot. Comme il l'avoue lui-même, « nous avons la notoriété, mais nos produits doivent être performants pour pouvoir rivaliser contre Nike ou Adidas ».
Il a donc choisi un fabricant spécialisé avec lequel il a conçu la forme et le design des modèles. Des joueurs ont effectué les essais nécessaires. Des clubs professionnels apportent également leur caution. Airness est aujourd'hui l'équipementier officiel de trois clubs professionnels, dont deux de Ligue 1 (Rennes et Nantes), des équipes nationales du Mali, du RD Congo et de la Guinée. Et à l'étranger, comme en Grande-Bretagne, des contacts sont pris.
L'expertise acquise dans le foot aura des retombées sur l'ensemble de la gamme des chaussures de sport et de loisir. Les premiers résultats sont déjà là : en 2005, il s'est vendu 30 000 paires. Pour la saison prochaine, 200 000 ont déjà été préachetées. Pour tous les équipementiers, les chaussures sont fondamentales. Vendues cher, elles génèrent en moyenne 70 % de leur chiffre d'affaires. L'étape suivante du scénario : aller sur d'autres terrains. Un pied a été mis dans le basket (sponsor officiel de l'équipe Pro B de Levallois-Perret).
Beaucoup moins attendu, Airness va aller vers le rugby dans la perspective de la Coupe du monde de 2007. Les mises au point techniques des chaussures sont en cours. Le coup est savamment calculé. « Le rugby est un sport noble. Il va créer dans notre positionnement la rupture que j'attends pour sortir Airness de la banlieue », explique Malamine Koné en homme de communication rodé.
Après l'ovalie, ce long virage passera par l'athlétisme, autre univers très respectable. Décidément très avisé, le patron d'Airness vient d'introduire une autre pièce dans sa stratégie, Guy Roux, l'ex-entraîneur de l' AJ Auxerre, omniprésent sur les plateaux de télévision. Madré et à l'allure franchouillarde, il est identifiable à la fois par les jeunes et par une population plus mûre et plus assagie. Son job : séduire les seniors, auxquels Airness compte vendre, mi-2006, des pulls, des pantalons, des chemises et des parkas.
Une marque multiproduit
Guy Roux, qui jouera avec Sylvain Wiltord dans le premier spot publicitaire d'Airness, va également servir la stratégie de diversification de la marque. Airness sera très prochainement dans l'optique, avec Afflelou. Ensemble, ils commercialisent déjà des lunettes solaires. Airness est aussi dans la chaussette avec Olympia, la papeterie et la bagagerie scolaire avec le groupe Hamelin, les montres avec Ambre, le linge de maison avec MCT, la maroquinerie et le stylo avec Marlay.
Et, dernière diversification en date, le téléphone mobile. Tous ces développements ont abouti cette année. Malamine Koné n'en reste pas moins sentimental. Il a gardé sa banquière du XVIIIe arrondissement de Paris, celle qui lui autorisait des découverts lorsque, avec sa femme, il n'arrivait pas à joindre les deux bouts. Elle se félicite tous les jours de l'avoir soutenu car l'agence est devenue l'une des plus performantes de l'arrondissement. De plus, Monsieur Koné connaît des vedettes !
| Du stylo au téléphone mobile Il est petit, il est cher (229 euros), il commence à faire fureur dans les grandes surfaces, c'est le dernier produit signé Airness, un téléphone portable fabriqué par ModeLabs. Produit identitaire par excellence, ce mobile devrait séduire dans un premier temps le coeur de cible de la marque, les 8-15 ans. D'autant que Sylvain Wiltord en fera la promotion. Le pouvoir d'attraction a déjà fait des émules, puisque Orange, le premier opérateur français, doit le proposer avec ses abonnements. Pour autant, le patron d'Airness ne se rêve pas en concurrent de Nokia. Il souhaite juste accompagner les fans de ses vêtements de sport dans leur vie quotidienne. A l'école avec des sacs, des stylos, de la papeterie ; dans la vie courante avec des montres et des lunettes ; et à la maison avec du beau linge. |
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10 novembre 2006
Groupe Léa Vital ; un appétit dévorant sur le marché du bio.
En treize ans, le fabricant de produits naturels a pris la deuxième place dans la grande distribution avec les marques Jardin Bio et Floressance. Son ambition : être le leader en 2010.
Salon Natexpo, porte de Versailles à Paris. Là est réunie la fine fleur des fabricants de produits naturels. Parmi eux, Charles Kloboukoff, PDG du groupe Léa Vital, répond en toute simplicité aux questions des visiteurs professionnels. Sur son stand, quelques marques phares : Biosud, gamme alimentaire aux saveurs méridionales, Bioléa, ligne de soins destinée aux jeunes enfants, et Lift'Argan, cosmétiques innovants à base de la précieuse huile marocaine. Encore n'est--ce là qu'un petit échantillon destiné aux magasins bio et aux parapharmacies. Il manque Jardin Bio et Floressance. Et pour cause : les deux fleurons du groupe sont vendus dans la grande distribution. Au total, Léa Vital répertorie 800 produits dans ses catalogues. Ce n'est pas mal pour un groupe bâti en treize ans ! Aujourd'hui, il emploie 300 personnes et son chiffre d'affaires a atteint 60 millions d'euros en 2005. Qui plus est, il est rentable sur un secteur de niche : l'alimentation et le bien-être au naturel.
Les plantes, une histoire familiale
Le positionnement du groupe ? Il ne doit rien au hasard. Issu d'une famille russe, Charles Kloboukoff a connu enfant les médecines douces, la prévention et les soins par les plantes. Son vécu forge ses convictions d'adulte... Diplômé d'une école de commerce, ce passionné de marketing est d'abord embauché par Intermarché pour développer les rayons « diète », « ethnique » et « parapharmacie ». Puis il est recruté par la société Monbanor afin de relancer la marque de diététique Silhouette. L'expérience des rouages de la distribution se révélera fort utile par la suite. Ambitieux, Charles Kloboukoff décide de prendre son envol. Avec un capital de 45 000 euros (300 000 francs à l'époque), il crée sa propre entreprise, Léa Vital, en février 1993.
Son idée : sortir les compléments alimentaires naturels des magasins spécialisés et les mettre à la portée de tous dans les supermarchés. « J'ai adapté ces produits à base de plantes ou de composants marins aux consommateurs de la grande distribution. Grâce à un travail sur les formulations et sur le packaging, ces produits ont été présentés dans la catégorie "bien-être", ce qui était nouveau à l'époque », explique le chef d'entreprise. La fabrication et la logistique sont externalisées tandis que les forces commerciales sont peu à peu intégrées à l'entreprise. Pendant trois ans, Charles Kloboukoff sillonne les routes de France afin de démarcher les centrales d'achat. « Leclerc, Marionnaud et Décathlon ont été les premiers à commercialiser nos compléments alimentaires », précise Charles Kloboukoff. Ils sont bientôt rejoints par d'autres grandes enseignes, dont Intermarché bien sûr. C'est aussi le début de l'industrialisation de l'entreprise, qui installe une petite unité de fabrication dans ses locaux.
| HYPERS : LA GUERRE DU BIO AURA BIEN LIEU Il est le deuxième généraliste de l'épicerie bio en grande distribution. Avec la marque Jardin Bio (250 produits référencés), le groupe Léa Vital propose la gamme la plus large dans la grande distribution. Est--ce une menace à terme pour le leader historique Bjorg ? La marque du groupe Distriborg règne avec 40 % de part de marché... contre 9,5 % pour Jardin Bio. Bjorg a montré des signes d'essoufflement en 2005 alors que Jardin Bio est l'acteur qui progresse le plus vite sur le marché. Mais, dans la bataille, les marques bio de distributeur n'ont pas dit non plus leur dernier mot. |
Repères
1 GROUPE, 3 ACTIVITÉS
L'alimentation : millions d'euros en 2004,
L'alimentation : 22,5 millions d'euros en 2004,soit 42 % de l'activité du groupe, et une croissance
de 17,5 % par rapport à 2002.
La santé au naturel : 24,3 millions d'euros en 2004,
soit 46 % des ventes du groupe.
La cosmétique et les senteurs naturelles : 6,2 millions d'euros en 2004,
soit 12 % de l'activité du groupe.
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09 novembre 2006
Groupe Léa Vital ; un appétit dévorant sur le marché du bio(suite)
L'effet des crises alimentaires:
Prudemment, début 1996, sur les conseils de son épouse, Catherine, qui dirige une partie de la R&D, Charles Kloboukoff met un pied dans le bio en lançant à la fois une gamme de tisanes et des capsules d'huile d'onagre. Cette orientation va prendre de l'ampleur à partir de 1999 : « L'arrivée des crises alimentaires a entraîné une prise de conscience chez le consommateur, analyse le dirigeant. Tout le secteur bio s'est envolé, mais il nous semblait que, en dehors des produits classiques (viandes, oeufs, etc.), le grand public avait du mal à avoir accès à une gamme élargie de produits. Nous avons voulu faire pousser notre branche bio pour répondre à ce besoin. »
Afin d'assurer une base industrielle solide à ses nouvelles ambitions, Charles Kloboukoff ouvre le capital à trois investisseurs institutionnels (Spef, Ouest Croissance et Irdi) à hauteur de 8,5 % en actions. Cet apport financier lui permet, en 2000, de racheter un fabricant de produits alimentaires, la Maison de Fleurance, ainsi que la plus ancienne conserverie biologique de France, Viver. Clin d'oeil de l'histoire, Charles Kloboukoff reprend aussi la marque Silhouette, qu'il avait contribué à développer au début de sa carrière.
Une crise de croissance:
Cependant, l'intégration de Viver ne se fait pas sans heurts. « La culture d'entreprise était complètement différente et nous avons perdu un gros client qui représentait 20 % du chiffre d'affaires de Viver, raconte le chef d'entreprise, qui avoue avoir fait preuve d'un peu de précipitation. J'ai voulu moderniser l'usine d'un coup en surestimant les capacités d'adaptation des 60 nouveaux collaborateurs. » Plusieurs années de suite, le groupe perd de l'argent sur la conserverie. Les actionnaires souhaitent la revente. Mais l'entrepreneur résiste. Et prend les mesures qui s'imposent. L'équipe est rajeunie et un poste de directeur industriel est créé. Objectif : Viver doit atteindre le point d'équilibre en 2006.
L'avenir ? Charles Kloboukoff le voit à la jonction du bio et du commerce équitable. Depuis quelques années, le groupe travaillait avec des fournisseurs étrangers soucieux de développement durable sur le thé, le sucre et les épices. « Il se trouve que certains de ces producteurs ont été agréés ensuite par Max Havelaar [association certifiant l'adhésion aux principes du commerce équitable]. » C'est donc avec une longueur d'avance sur ses concurrents qu'au printemps 2005 le groupe a lancé une des toutes premières gammes de produits d'épicerie doublement labellisés bio et commerce équitable. Bien sûr, l'entreprise se doit de suivre un double cahier des charges. Et de convaincre les consommateurs du bien-fondé de produits en moyenne 30 % plus chers. Le dirigeant table sur la capacité d'innovation du groupe : « Les produits bio qui rencontrent le plus grand succès sont tout sauf conventionnels : spaghettis à base de farine de quinoa parfumés à l'ail, trio de riz, sucre de canne complet, etc. Les consommateurs aspirent à des saveurs nouvelles, différentes de ce qu'ils trouvent en général. »
La R&D pour assurer l'avenir:
L'innovation est devenue une obsession. D'où le rôle stratégique de la R&D : 7 % de l'effectif s'y consacre entièrement. « Un produit doit être amélioré tous les trois ans et une innovation majeure doit avoir lieu chaque année », précise Charles Kloboukoff. L'entreprise a intégré un studio de création afin de gérer en direct le packaging et l'identité visuelle. La créativité tous azimuts se révèle payante : en 2004, le bénéfice net avant impôt était de 4,2 millions d'euros. Encore les investissements du groupe pompent--ils pas mal de ressources : une trentaine de collaborateurs sont recrutés chaque année, l'extension du siège social coûte 6 millions d'euros...
Charles Kloboukoff affiche la couleur. D'ici à 2010, il vise la place de leader de l'épicerie au naturel. Pour booster son chiffre d'affaires, il est prêt à doubler les effectifs. Sans renier ses valeurs, cela va sans dire.
| L'ÉTHIQUE SANS LE TOC Le développement durable, Charles Kloboukoff y croit dur comme fer et en applique les principes dans son entreprise. Au siège du groupe, implanté près de La Rochelle depuis 1996, les bâtiments sont labellisés « haute qualité environnementale », équipés de panneaux solaires... La politique sociale est à l'unisson : amorçage de l'actionnariat salarié (4,5 % des effectifs), mise en place du temps partiel y compris pour l'encadrement, intégration de travailleurs handicapés, etc. Ces principes sont résumés dans un livret éthique distribué à chaque personne embauchée. Dernière initiative en date : l'équipe commerciale la plus performante a été équipée de véhicules « propres », des Prius, dont le moteur génère de l'électricité ! Enfin, le groupe a consacré en 2005 100 000 euros au soutien de fondations oeuvrant dans les secteurs de l'humanitaire et de l'environnement. |
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08 novembre 2006
Artmédia, agence des stars et star du business.
Artmédia est la première agence artistique d'Europe. Depuis sa création en 1960, trois patrons emblématiques s'y sont succédé. Voici les clés de son succès :
Le Fabuleux Destin d'Amélie Poulain, avec Audrey Tautou, enchante tous les Français et atteint la barre vertigineuse de 8,5 millions d'entrées. Astérix : mission Cléopâtre , avec Jamel Debbouze cartonne à plus de 14,2 millions d'entrées. Le polar 36, quai des Orfèvres avec Gérard Depardieu et Daniel Auteuil crève les prévisions du box-office à 2 millions d'entrées. Derrière ces têtes d'affiche - monstres sacrés ou révélations - qui font les « cash machines » du cinéma français, il y a Bertrand de Labbey.
C'est le patron d'Artmédia, la première agence artistique européenne. L'homme a un physique d'acteur. Mais il n'a jamais tourné dans un film. Passionné par le septième art, il a préféré jouer le métier d'agent de stars. Artmédia rassemble le gotha du cinéma français, soit 600 artistes (comédiens, scénaristes, réalisateurs, metteurs en scène, compositeurs de musique) pilotés par dix agents.
La société réalise un chiffre d'affaires de 8 millions d'euros et dégage une rentabilité de 38 %. De quoi faire pâlir d'envie n'importe quel chef d'entreprise ! Mais ce métier intuitu personae , certes lucratif, est très protégé. On compte 140 agents licenciés auprès du ministère du Travail et une cinquantaine d'agences en France. Intertalent, le principal rival d'Artmédia, arrive loin derrière avec 2,6 millions d'euros de chiffre d'affaires, au coude à coude avec Cinéart. Difficile de lutter contre le label Artmédia !
Au commencement était Lebovici.
L'aventure commence avec Gérard Lebovici, un dandy d'extrême gauche, qui fonde en 1960 une société qu'il baptisera Artmédia cinq plus tard. Sorti du Conservatoire d'art dramatique, il est plus doué pour défendre les droits de ses amis que pour jouer lui-même. Il gère les carrières des plus grands, comme Romy Schneider, Jean-Paul Belmondo, Pierre Richard...
C'est l'époque de la nouvelle vague : il soutient aussi bien des films d'auteur que des films populaires. Personnage complexe, Gérard Lebovici est à la fois le compagnon de route des situationnistes, ami de Guy Debord, qu'il édite à Champ libre (la société d'édition qu'il dirige), et l'homme d'affaires intuitif, stratège, à la tête d'Artmédia. Son agence d'imprésarios est devenue la première en Europe. Il insiste auprès de Bertrand de Labbey pour que celui-ci monte la filiale musique d'Artmédia.
Finalement, celui qui avait démarré au Rideau rouge se laisse convaincre et crée Voyez mon agent (VMA), un clin d'oeil aux cinéphiles qui ont en mémoire la réplique culte de Jayne Mansfield dans La Blonde et moi . Bertrand de Labbey creuse son sillon dans le milieu de la chanson. Et c'est justement une actrice blonde, Catherine Deneuve, qui lui demande de la représenter. Elle est persuadée qu'il peut aussi diriger des acteurs.
« Chez VMA, j'ai atteint en trois ans un chiffre d'affaires correspondant à la moitié de celui d'Artmédia. C'était plutôt encourageant », se souvient-il, émoustillé par cette concurrence alors qu'il détenait une participation de 10 % chez Artmédia.
Labbey, l'homme providentiel!
Législation - un agent ne peut pas être producteur - et pressions professionnelles accélèrent le destin du fondateur d'Artmédia. A la fin de 1982, Gérard Lebovici crée Acteurs, Auteurs, Associés et produit les films de Truffaut, Resnais, Rohmer...
Ravi de faire la nique aux producteurs classiques, Gaumont en tête évidemment. Jusqu'au-boutiste, flirtant volontiers avec le danger, il édite le livre de Jacques Mesrine. Trois ans plus tard, il est mystérieusement assassiné dans sa voiture. On retrouve son corps dans un parking de l'avenue Foch, mais l'instruction n'aboutira jamais.
Certains pensent qu'Artmédia va battre de l'aile. Pourtant non ! Son associé, Jean-Louis Livi, tient déjà bien la barre de l'agence. Il développe l'affaire et est saisi à son tour par le virus de la production. Qui peut alors reprendre les rênes d'Artmédia ?
L'homme providentiel, c'est Bertrand de Labbey. Celui-ci accepte la direction de la maison mère, à condition de posséder la majorité du capital. Pour cela, il emprunte 13 millions de francs, en 1990. « Quand on a un certain âge, on gagne du temps en rachetant une affaire, commente-t--il. Il m'a fallu deux ans pour me faire accepter par les artistes que je connaissais mal. Daniel Auteuil est parti puis il est revenu au bout d'une semaine. Isabelle Adjani et Patrice Chéreau m'ont rejoint. D'autres ont immédiatement suivi... »
Les agents aussi ont du talent.
Bertrand de Labbey regroupe Artmédia et VMA. Il ne s'agit là que d'une fusion de fait car les sociétés sont juridiquement autonomes, mais hébergées sous le même toit. Si Artmédia réunit tant d'artistes, c'est parce que les agents ont, eux aussi, du talent. Alors, normal, Bertrand de Labbey possède 66 % des parts de la SARL, Dominique Besnehard 10 % et les 24 % restants sont répartis entre cinq femmes agents associées et salariées.
Ils sont intéressés aux bénéfices et partagent la coquette somme d'environ 1,5 million d'euros par an. Mais le métier est exigeant ! Dans les coulisses de l'agence, on bataille dur.
« Il n'existe aucune filière de formation, fait remarquer Ghislain Deslandes, directeur scientifique du master médias à l'ESCP-EAP. Il faut être fin psychologue auprès des artistes, tout en étant un marketeur-juriste auprès des producteurs. Et, sans sensibilité artistique, on ne peut réussir. » Après vingt ans chez Artmédia, Dominique Besnehard, l'agent « star », tire sa révérence, désireux d'exercer le métier de producteur.
Il entend « recaser » ses 150 artistes en interne d'ici à son départ. Pour maintenir son leadership, Bertrand de Labbey vient d'accueillir Frédérique Moidon, une directrice de casting reconnue. Au total, elles sont dix à défendre bec et ongles leurs projets. Derrière Isabelle de la Patellière, Claire Blondel, Elisabeth Tanner... il y a une logistique bien huilée : des assistantes, des attachées de presse, des juristes... Reste un peu de temps pour que les agents se déplacent sur les tournages, assistent aux premières et consolent une star déprimée à 2 heures du matin.
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22 septembre 2006
Mohed Altrad: le fils du désert au sommet des échafaudages(suite et fin)
A l'assaut des marchés étrangers
Jusqu'à présent, le groupe a pratiqué l'export à partir de ses bases françaises. Mais il ne s'est pas risqué à faire de la croissance externe à l'étranger. Une prudence due au fait que la spécialité maison, le rachat d'entreprises en faillite, n'est pas exportable en l'état. « C'est un art dont les règles varient fortement d'un Etat à l'autre, explique Mohed Altrad. Avant de faire une offre de reprise dans un pays, il faut maîtriser toutes les particularités locales : connaître les instances qui décident de l'attribution d'une affaire, les critères pris en compte, la période dont disposent les candidats pour faire une offre, les modalités de dépôt d'une candidature, etc. »
Après avoir bien travaillé son dossier, le management d'Altrad effectue sa première acquisition en Allemagne en 1997. « Ensuite nous avons enchaîné les reprises à l'international, indique le PDG. Nous avons fait d'autres opérations en Allemagne, ainsi qu'en Pologne, Slovénie, Espagne, Angleterre, Pays-Bas... » Aujourd'hui, le groupe compte près de 20 filiales à l'étranger, et réalise 50 % de son chiffre d'affaires à l'export. Dans un souci de structuration et d'efficacité, des entités transversales ont été créées, comme Altrad International, dédiée au développement des opérations à l'export, ou Altrad Logistique, chargée d'optimiser les coûts de transport... Grâce à la notoriété de sérieux et de crédibilité qu'il a acquise auprès des instances judiciaires et bancaires dans toute l'Europe, le groupe reçoit un dossier d'entreprise en difficulté par mois. « La seule raison qui empêche Altrad de grossir plus vite, c'est que pratiquement toutes les sociétés à reprendre sont de petite taille », regrette son dirigeant. Mohed Altrad, qui dit être resté un Bédouin dans son coeur, a gardé une caractéristique propre aux nomades : il n'aime pas les limites.
> Objectif prioritaire : améliorer encore la rentabilité
Le groupe Altrad est constitué de nombreuses entités, aux performances financières très diverses. Certaines dégagent une excellente rentabilité, d'autres des résultats franchement mauvais. Mécontent de cette situation, Mohed Altrad a engagé depuis quelques années un processus visant à améliorer les résultats du groupe. Notamment en intensifiant les échanges entre filiales « afin que le savoir-faire des plus performantes financièrement bénéficie à toutes les autres ». Cette démarche a déjà permis une importante augmentation de la rentabilité globale, comme le montre le tableau ci-dessous. Elle va être poursuivie en 2006 et les années suivantes, afin de faire d'Altrad à moyen terme « un exemple d'efficience et de rentabilité », selon les souhaits de son PDG.
| (Chiffres arrêtés au 31 août) | 2003 | 2004 | 2005 |
| Résultat d'exploitation | 4,1 millions d'euros (3,5 % du CA) | 12,1 millions d'euros (6,6 % du CA | 16,7 millions d'euros(8 % du CA) |
| Résultat net | 1,4 million d'euros (1,2 % du CA) | 5,9 millions d'euros (3,2 % du CA) | 10,9 millions d'euros (5,2 % du CA) |
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19:10 Publié dans Success Story. | Lien permanent | Envoyer cette note | Tags : Mohed Altrad, Altrad, betonniere altrad, altrad mefran, echafaudage altrad
21 septembre 2006
Mohed Altrad: le fils du désert au sommet des échafaudages
En vingt ans, Mohed Altrad a racheté ou créé 32 sociétés d'équipements pour le bâtiment. Son groupe est numéro 1 européen de l'échafaudage et leader mondial des bétonnières.
"
J'avais une revanche à prendre. Je suis fier de ce que j'ai accompli." Aucune vanité dans les propos de Mohed Altrad, simplement le constat d'une réussite professionnelle et personnelle que rien ne laissait présager au départ. Si sa vie avait suivi son cours normal, Mohed Altrad serait actuellement un analphabète végétant dans les steppes désertiques syriennes. A des années-lumière de ce qu'il est devenu : le bâtisseur d'un groupe à son nom, numéro 1 européen des échafaudages et numéro 1 mondial des bétonnières. L'actionnaire à 85 % d'une holding chapeautant 32 filiales en France et à l'étranger, qui a réalisé sur le dernier exercice 210 millions d'euros de chiffre d'affaires consolidé et 11 millions d'euros de bénéfice net. L'employeur, hautement conscient de ses responsabilités sociales, de 1 400 salariés et 300 intérimaires. L'homme bien intégré dans la société française, père de cinq enfants nés en Languedoc-Roussillon, nommé l'an dernier chevalier de la Légion d'honneur.
Une volonté féroce de s'en sortir
L'histoire de Mohed Altrad a, selon ses propres termes, "très mal commencé". Né en 1948 en Syrie, dans une tribu de Bédouins du désert, il est renié par son père à sa naissance et perd très vite sa mère. Elevé par sa grand-mère dans une misère noire, le jeune Mohed, du fait de sa condition de Bédouin, n'a pas le droit d'aller à l'école. Mais il brave l'interdit et observe la classe à travers un trou dans le torchis du bâtiment. Sa soif d'apprendre lui gagne les bonnes grâces de l'instituteur, qui l'autorise à assister aux cours. Constamment en tête de sa classe, il est envoyé au lycée dans la grande ville la plus proche. A 17 ans, reçu premier de son département au bac, il se voit offrir une bourse pour poursuivre ses études en France. "Quand j'ai débarqué à Montpellier, en 1975, j'ignorais tout de la France et de sa langue", raconte Mohed Altrad. Il apprend cette dernière en trois mois, et suit un cursus universitaire de maths-physique-informatique, à l'issue duquel il est embauché comme ingénieur chez Alcatel puis Thomson. En 1980, une compagnie pétrolière d'Abu Dhabi lui propose de diriger l'une de ses branches d'activité sur place. Pendant quatre ans, il mène au Moyen-Orient une vie d'expatrié qui lui permet de mettre un pécule de côté. Mais, de retour en France, il réalise qu'il n'est "pas fait pour la vie de salarié". Avec un ami, il crée alors une petite société qui commercialise des ordinateurs portables. Un an plus tard, constatant que l'entreprise décolle bien mais qu'elle n'a pas les moyens de produire à grande échelle, Mohed Altrad la revend à Matra, empochant une confortable plus-value. En 1985, psychologiquement et financièrement, il est prêt à se lancer dans une nouvelle aventure. Il n'attend qu'une chose : une opportunité.
Premiers pas dans les échafaudages
"C'est alors que, dans le village où j'étais venu vivre avec ma femme, près de Montpellier, quelqu'un m'a parlé de Mefran, une entreprise d'échafaudages en difficulté, raconte le PDG. Je m'y suis intéressé." Il fallait s'appeler Mohed Altrad et n'avoir peur de rien, parce qu'on a côtoyé la mort toute son enfance, pour relever pareil défi : se porter candidat pour reprendre, à la barre du tribunal de commerce (opération réputée des plus difficiles), une affaire exerçant dans un secteur d'activité inconnu... et employant 300 personnes ! "Ma démarche pouvait sembler inconsidérée. Mais j'avais vu que l'entreprise avait de gros atouts : elle était bien structurée, disposait d'un excellent réseau commercial, et son activité pouvait générer une forte marge d'exploitation. Elle avait déposé le bilan à la suite de disputes entre héritiers familiaux, qui avaient conduit à de mauvais choix et à un énorme endettement. J'ai eu l'intuition que, si je la débarrassais des casseroles qu'elle traînait, je la redresserais." Avec la rapidité d'appréhension qui le caractérise, Mohed Altrad offre de racheter, non pas les actions de Mefran, mais ses seuls actifs. "Ce système avait deux avantages : il supprimait toutes les dettes, et permettait de disposer d'actifs très importants payés au dixième de leur valeur." L'immigré syrien propose de réembaucher 200 personnes dans la structure qu'il créera. Gagné ! Le tribunal lui attribue l'affaire, au détriment de plusieurs autres candidats. Il est vrai que les délégués syndicaux, cadres et ouvriers de Mefran, séduits par le projet de Mohed Altrad et son engagement (il y investit toutes ses économies), sont venus manifester pour le soutenir...
Il faut à Mohed Altrad un an pour redresser la situation. "Lorsqu'une société a déposé le bilan, tous ses fournisseurs ont été plantés et ont perdu confiance. Même chose pour les banquiers. Pour regagner cette confiance perdue, il fallait prouver que les choses étaient en train de changer, chiffres à l'appui : tous les quatre mois, nous avons fourni à nos partenaires un arrêté de situation comptable."
Construction d'un poids lourd français
Dans les années qui suivent, l'entrepreneur rachète plusieurs autres sociétés, dans le secteur des échafaudages ou dans des activités connexes : bétonnières et matériels de construction. "J'ai été entraîné dans une sorte de marche forcée car beaucoup d'entreprises se retrouvaient exsangues après plusieurs années de crise dans le BTP. L'avantage, c'est qu'au bout de trois ou quatre reprises on est rodé !" Son expérience permet à Mohed Altrad de construire des business models dans les activités dans lesquelles il s'est spécialisé, et de foncer vers l'objectif qu'il s'est fixé : faire acquérir à son groupe la taille critique. "Quand on commercialise des produits banals, comme le sont tous nos produits, le facteur essentiel de réussite est la capacité à proposer des prix tirés. Et il n'y a qu'un chemin pour y arriver : optimiser les coûts, à tous les niveaux, en jouant sur un effet de volume." Au milieu des années 1990, après avoir repris de nombreuses sociétés dans l'Hexagone, et en avoir créé quelques-unes, le groupe Altrad est numéro 1 des échafaudages et des bétonnières en France. Il est prêt pour une nouvelle aventure : l'expansion internationale.
| UN ENTREPRENEUR ÉCRIVAIN. Dès qu'il a quelques instants à lui, Mohed Altrad écrit. Après avoir publié deux ouvrages de management ( Stratège de groupe, aux Editions Chottard, et Ecouter, harmoniser, diriger, aux Presses de la Cité), il s'est lancé dans l'écriture de romans. Le premier, intitulé Badawi (« Le Bédouin » en arabe), mêlait autobiographie et fiction. Paru aux éditions Actes Sud en 2002, il s'est vendu à 40 000 exemplaires et a été adapté au cinéma au Moyen-Orient. Un second roman, L'Hypothèse de Dieu, vient de sortir, toujours chez Actes Sud. Au travers de la rencontre et de l'amour entre un homme et une femme de confessions différentes, il évoque la place des religions dans la vie humaine, et convie à la communication et à la fraternité. |
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Mohed Altrad: Une forte volonté de croissance
20 ans se sont écoulés.
Cette année a une saveur particulière : Elle marque le vingtième anniversaire de mon entrée dans la profession. Que de chemin parcourue en vingt ans ! Un chemin qu'à dire vrai je n'avais nullement envisagé en débutant dans la carrière.
Je voudrais, ici, plutôt que dresser un bilan de ces vingt années écoulées, décrire les étapes de l'aventure qui m'a conduit à l'édification du groupe Altrad.
Tout commença dans un village de l'Hérault, avec une petite entreprise en difficulté qui se débattait dans un secteur alors en crise : le bâtiment.
Très rapidement, dans l'année qui suivit se présenta une opportunité de croissance sous la forme du rachat des actifs d'une nouvelle entreprise, dans la région et la reprise d'une filiale en Italie. On pourra se demander pourquoi ce choix. Pourquoi, à peine avoir repris une entreprise, et encore débutant dans le métier, je renouvelais le risque ? Sans doute est-ce encore l'esprit d'entreprise qui a parlé, mais cette fois avec des mots qui m'étaient familiers : ne jamais se laisser rattraper par les habitudes, toujours relever des défis pour mobiliser les forces, les obliger à se réinventer.
Les années qui suivirent procédèrent de la même logique, au rythme d'une ou deux acquisitions par an. A ce point, il me faut dire un mot sur les acquisitions. Parce qu'elles sont faites au gré d'opportunités du moment et non à la suite d'une planification ; chacune d'elle a été une histoire particulière, exigeant une attention et un traitement particuliers, de sorte que chacune tient une place à part dans mon coeur.
Ce temps fut aussi le temps ou j'appris à aimer le métier du bâtiment. Etranger à ce secteur d'activité de par ma formation, je n'avais aucun préjugé sur lui. Petit à petit, néanmoins, j'en pris la mesure et je réalisais qu'il m'apportait quelque chose de précieux : la possibilité de participer à la vie collective, d'être utile et présent dans la cité.
Malheureusement les années 90 s'ouvrirent sur une situation de crise profonde . Activité en baisse, récession : ce furent des années douloureuses.
Cette phase difficile a pu être surmontée. Le principe de consolidation, qui doit toujours corriger et équilibrer celui de croissance, joua son rôle et l'ensemble des sociétés qui ne formaient pas encore un groupe à l'époque parvint à résister à la tourmente. En 1993 elles étaient en mesure de reprendre leur développement. Renouant avec la croissance, l'axe premier, dans la continuité des premières reprises, fut la France. La démarche était naturelle, puisque j'étais implanté en France. Pourtant rapidement il me parut doublement vital : économiquement et humainement, d'étendre les activités du groupe Altrad à l'international.
A la fin de notre dernier exercice fiscal en août 2005, avec le rachat de treize entreprises et/ou fonds de commerce en France, trois en Allemagne - dont un Groupe avec des filiales en Belgique, Hollande, Espagne, France, Hongrie -, deux en Pologne, une en Angleterre, une en Slovénie, ainsi que deux créations en France et une en Tunisie, l'entreprise est devenue un véritable groupe.
Depuis le mois de septembre 2005, plusieurs rachats ont venus consolider l'édifice et renforcer nos parts de marché.
Altrad Fort Hollande, unité de fabrication de brouettes ultramoderne.
Altrad Fort Canada, filiale commerciale de Fort au Canada et première tête de pont du groupe sur le continent Nord Américain.
Altrad Vabor, unité de production de brouettes installée en Belgique.
Altrad Famea ECA, Entreprise de fabrication et de distribution de matériels pour les collectivités (France, Agen).
Vedif, unité de distribution de produits pour les collectivités (France, Agen).
Cette très brève esquisse de vingt années de développement est placée sous le signe de la croissance. Ce n'est nullement un artifice de présentation mais l'expression de ce qui fut. Et, ce qui, dans les premières années, pouvait paraître une «folie» s'est révélé une stratégie gagnante. Plus même : c'est pour nous un atout, car le savoir faire que nous avons acquis à travers ces rachats est la meilleure préparation au terrain de l'international. Si l'édification du groupe Altrad constitue bien une étape importante dans ce développement, elle ne marque ni un terme ni une fin, mais au contraire un élargissement pour de nouvelles chances et de nouveaux défis.
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17 septembre 2006
Jacques Dirickx : Entrepreneur de l'année 2005.
Soudées ou tricotées : les clôtures ne sont pas, a priori, un produit très sexy. Et pourtant, les Chinois raffolent de celles fabriquées par le groupe mayennais Dirickx, « so french touch » comme le souligne Jacques Dirickx, lauréat national du Grand Prix de l'Entrepreneur 2005.
Et, si le PDG a hissé le groupe familial Dirickx, situé à Congrier, tout près de Laval, parmi les trois premiers fabricants européens de grillages et de clôtures, c'est avant tout grâce à sa volonté de s'attaquer à des marchés neufs, dont ceux de la République tchèque et de la Slovaquie (alors unies) dès 1989, et de la Chine depuis 2003.
« Pour moi, un patron, c'est un pionnier ! » annonce-t-il d'emblée. Et, pour s'expliquer, il retrace l'histoire de Dirickx et de son propre parcours, indissociables. D'origine belge, son grand-père fonde Dirickx en 1921, en se lançant dans la fabrication de crochets d'ardoises et de grillages. « Ici, à Congrier, il a été le premier à avoir l'électricité, une voiture et le téléphone », raconte avec fierté Jacques Dirickx. Son père poursuit le développement de la société et, dès 1968, le tout jeune Jacques, après des études de commerce écourtées, entre dans l'affaire familiale. Il passera par tous les postes jusqu'en 1984. Il prend alors la présidence. Mais l'avènement se fait dans un climat houleux, avec de fortes dissensions familiales. C'est l'actionnaire industriel qui tranche et impose Jacques Dirickx à la tête de la PME, composée à l'époque de 250 personnes pour 22 millions d'euros de chiffre d'affaires. Quel chemin parcouru depuis : Dirickx réalise 137 millions d'euros de chiffre d'affaires et emploie près de 1 000 salariés. Mieux, Jacques Dirickx a réconcilié la famille !
Savoir prendre des décisions douloureuses.
Développer l'entreprise ne fut pas un simple parcours de santé. Fraîchement nommé, Jacques Dirickx prend des décisions douloureuses pour redresser un groupe qui manque de compétitivité et affiche des pertes. Il ferme trois sites de production et licencie plus de 100 salariés. « Ce fut la période la plus difficile de ma vie d'entrepreneur », confie-t-il en pesant ses mots. L'éclaircie arrive après trois années noires, Jacques Dirickx ayant eu le nez fin en investissant dans un nouvel atelier pour créer de nouveaux produits. « Quand on sait où on va, c'est bien plus facile », affirme-t-il. Le succès ne se fait pas attendre : en 1988, Dirickx reçoit le Laurier d'or de la qualité et de l'innovation. Surtout, il s'impose sur son marché en mariant design et technologie. Il rebaptise son activité « haute clôture française » et propose un catalogue original de nouveaux portails, panneaux et poteaux faciles à poser, sans accessoires, grâce à un système de clips, plastifiés et en couleurs.
Autre pièce maîtresse de sa stratégie : se rapprocher de ses clients, qui sont des collectivités locales, des industriels, des administrations et des grands comptes (EDF, SNCF...), etc. En 1994, il lance le réseau « Espace clôture », persuadé que « les clients veulent une offre globale », qui va jusqu'à l'installation. L'intuition est juste. Ce réseau de vingt-trois agences de vendeurs-poseurs réalise aujourd'hui 34 % du chiffre d'affaires. Jacques Dirickx et son équipe de R&D entendent désormais se tourner vers le marché de la sécurité et de la vidéosurveillance. Mais notre PDG est un pragmatique : pour gagner du temps, il envisage une opération de croissance externe.
Jacques Dirickx mise aussi rapidement sur l'international. Ses voyages en Europe de l'Est, où il s'approvisionne en acier, lui ouvrent les yeux sur ces nouveaux marchés. Il s'implante via un joint-venture en Slovaquie en 1991, deux ans seulement après la chute du mur de Berlin. « Nous étions les premiers à oser nous lancer là-bas », rappelle-t-il. Depuis, Dirickx a créé des filiales en Hongrie, en Slovénie et en République tchèque. Bien joué ! Elles assurent 10 % du chiffre d'affaires consolidé et ont permis aux salariés de se familiariser avec l'internationalisation du groupe. Car, admiratif de Saint-Exupéry, le patron de Dirickx voit loin. Son nouvel eldorado est... la Chine. Après dix ans d'achat de matières premières et un premier contrat pour la protection du tramway de Pékin, il décide d'installer une unité de production à 55 kilomètres de la capitale chinoise. Objectif de cette usine de 8 000 m2 ouverte en 2004, où s'ajoutera une deuxième ligne de production de 6 000 m2 en février 2006 : prendre position sur le marché local. « Il se construit ici 3 000 kilomètres d'autoroute par an, sans compter les infrastructures pour les Jeux olympiques. Nous ne pouvions pas rater ce marché qui croît de 30 % par an ! », explique-t-il. Or, fabriquer sur place permet d'être plus réactif et de réduire les coûts de logistique et les taxes d'importation. Et de remplir le carnet de commandes. « Si j'atteins 10 % du marché, c'est la fortune ! » s'exclame-t-il, annonçant sa volonté de réaliser là-bas 30 % de ses ventes en 2009. Pour réussir la greffe au pays de la Grande Muraille, Jacques Dirickx va recruter un manager chinois, plus apte à négocier.
Vous avez dit mondialisation ? Ce patron soucieux de l'avenir de son groupe préfère affronter le danger de face : « J'ai toujours affirmé à mes salariés qu'il valait mieux être là-bas. Même si je sais que nous sommes déjà copiés. Un site chinois a déjà mis en ligne un catalogue reprenant certaines de nos photos. » Ce qui n'empêche pas Jacques Dirickx d'avoir confiance dans ses atouts.
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25 août 2006
Carlos Da Silva : vol direct vers la fortune.
Arrivé du Portugal à l'adolescence, ce jeune patron de 36 ans pèse déjà 125 millions d'euros de chiffre d'affaires. Récit d'un parcours sans faute d'un voyagiste à l'ambition discrète mais tenace.
Vendredi 6 juin 1997, jour de cafard pour Carlos Da Silva. La mort dans l'âme, ce gaillard de près de 2 mètres participe au plus déprimant des pots de départ, le sien. Après avoir codirigé Look Voyages pendant six ans, il abandonne ce soir-là l'entreprise dont il fut l'un des deux fondateurs. Mais peut-il faire autrement ? En proie à de grosses difficultés financières, Look Voyages vient d'être vendu à Transat, un groupe canadien. Sans être chassé de la société par ses nouveaux actionnaires, il sait qu'il n'a plus rien à y faire. L'épisode reste en travers de la gorge de Carlos Da Silva, car il constitue, à ce jour, le seul faux pas d'une carrière pour le moins rayonnante. Comblé par le succès fulgurant de Go Voyages, ravi de la sérénité qui règne dans ses bureaux du IIe arrondissement de Paris, épanoui dans sa vie personnelle... S'il ne se payait pas le luxe d'être très sympathique, ce patron de 36 ans et son côté beau, jeune et riche pourraient vite agacer.
Cadre sup à 24 ans
Il n'y a pourtant aucune injustice dans la réussite de Carlos Da Silva. Sans tomber dans le cliché de l'émigré fuyant son pays pour échapper à la misère, l'histoire de ce Portugais arrivé en France à l'âge de 17 ans mérite un coup de chapeau. Elle débute en 1982, lorsque le jeune Carlos décide de quitter sa terre natale afin d'échapper au service militaire. « Donner deux ans de ma vie à trimer ne m'enchantait guère, se justifie-t-il. Alors, comme la loi portugaise exemptait les émigrants, je suis parti. Sans un centime en poche. » Pour avoir passé une partie de son enfance en France, l'adolescent n'est pas totalement perdu lorsqu'il débarque à Paris. Il n'empêche, il lui faut dégotter un petit boulot sans tarder s'il veut échapper au retour immédiat vers la péninsule ibérique. Déjà plus débrouillard que la moyenne, il décroche un job de coursier chez un spécialiste du vol sec nommé... Go Voyages. « En plus des livraisons, il m'arrivait de donner un coup de main au service réservation, se souvient-il. C'est comme ça que je me suis fait remarquer. De 1982 à 1989, j'ai occupé à peu près tous les postes jusqu'à devenir le directeur technique de Go. »
A écouter Carlos Da Silva raconter ses débuts, on en oublie presque qu'il ne lui aura fallu que sept ans pour convertir le coursier en cadre supérieur. « Son ascension n'a rien de commun, confirme Lucien Klat, le PDG de Go Voyages de l'époque. Ce qui s'est passé ? A chaque fois que Carlos avait une minute, il allait voir ses collègues pour tenter de comprendre leur travail. Et il agissait avec une telle gentillesse, une telle bonne humeur, que personne ne rechignait à le renseigner. Travailleur comme personne, il a ensuite saisi les opportunités jusqu'à devenir l'un de mes adjoints. »
En 1989, Go Voyages est revendu par la GMF à Air France. Si Carlos ne court aucun danger, il n'en va pas de même du PDG, très vite remercié. Lucien Klat quitte donc l'entreprise, mais sans oublier d'emporter dans ses bagages le plus brillant de ses employés. Ensemble, les deux hommes créent Look Voyages, une sorte de Go Voyages en plus modeste. « Très modeste même, souligne le jeune Portugais avec une certaine nostalgie. Je me souviens de nos débuts au 31e étage d'une tour de l'Est parisien... » Certes, il ne possède que 10 % des parts, mais devient codirigeant à part entière. L'association entre le maître et l'élève va porter ses fruits, puisque au bout de six ans l'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 2 milliards de francs. Las, la belle mécanique s'enraye le jour où Air Liberté, le premier fournisseur de Look Voyages, décide de se passer de ce client qui lui assurait pourtant 800 millions de francs annuels de chiffre d'affaires. Passons sur les détails de cette bataille commerciale à rebondissements pour en arriver à la conclusion : au bord de la faillite, Look se trouve contraint d'appeler les Canadiens de Transat à son secours.
Retour au triste pot de départ du printemps 1997, symbole du divorce entre Da Silva et Look Voyages. A jamais atteint par le virus de l'entreprise et ne se voyant pas redevenir salarié, Carlos cherche une idée à sa mesure. C'est à cette époque qu'il entend dire qu'Air France serait prêt à se séparer de la marque Go Voyages. Racheter la société dans laquelle il a débuté en tant que coursier ? Le jeune Da Silva ne peut laisser passer pareille occasion. Une broutille compromet toutefois son projet : la compagnie aérienne exige près de 5 millions de francs et c'est à peine s'il a le centième de la somme en poche. Il trouve pourtant le moyen de contourner l'obstacle : « Par chance, je détenais 20 % des parts d'une petite agence de voyages, raconte l'intéressé. Les autres actionnaires m'ont laissé devenir majoritaire dans l'affaire pour... 36 000 francs, et c'est cette agence qui a racheté la marque Go Voyages. »
Une coquille vide bien vite remplie
Très joli coup. Sur le papier en tout cas. Car, si Carlos Da Silva peut se féliciter d'avoir acquis une marque avec une certaine notoriété, il n'ignore pas qu'Air France l'a laissée péricliter. Après avoir vidé les caisses de l'agence afin de s'offrir une coquille vide, il lui faut donc rentabiliser son investissement au plus vite. Mais comment ? Go Voyages n'a absolument rien de révolutionnaire à offrir par rapport à ses concurrents. Le nouveau PDG remédie bien vite à ce souci, grâce à une première idée lumineuse. « Les compagnies aériennes réservent toujours quelques promos alléchantes aux agents de voyages indépendants, des tarifs à usage personnel ultra préférentiels. Dans l'espoir de nous faire remarquer par les agences, nous avons entrepris de centraliser toutes ces offres promotionnelles. Une sorte de fichier des bonnes affaires réservées aux pros. » La trouvaille fonctionne au-delà de toute espérance. Dès la première année d'activité, la coquille vide réalise... 125 millions de francs de chiffre d'affaires !
Tirant profit de son image de broker sympa, Go Voyages continue sur sa lancée en atteignant 350 millions de francs de recettes en 1999. « Tout le monde était aux anges, mais j'ai vite compris que nous allions nous heurter à un obstacle de taille, relate Carlos Da Silva. Notre jeunesse et notre faible surface financière n'inspiraient pas confiance aux grands réseaux comme Sélectour. »
Pour se fortifier, le dirigeant de Go Voyages songe alors à entrer en Bourse. C'est à cette occasion que le groupe Accor pointe son nez : laissez-nous entrer dans le capital et votre crédibilité vis-à-vis des grands réseaux montera en flèche, propose en substance le géant de l'hôtellerie. L'ancien coursier hésite, mais pas très longtemps. S'adosser à une multinationale de cette envergure n'est pas pour lui déplaire, lui qui déborde de projets de toutes sortes.
Depuis son union avec l'hôtelier, Carlos Da Silva n'a pas eu à se plaindre de sa décision, bien au contraire. Il a pu développer tout ce qu'il avait en tête (une assurance annulation toutes causes, un moteur de recherche internet placé dans des centaines d'agences de voyages, etc.) et le chiffre d'affaires a continué à s'envoler (125 millions d'euros au dernier exercice pour un résultat net de 5,6 millions d'euros).
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Carlos Da Silva : vol direct vers la fortune(suite et fin)
Arrivé du Portugal à l'adolescence, ce jeune patron de 36 ans pèse déjà 125 millions d'euros de chiffre d'affaires. Récit d'un parcours sans faute d'un voyagiste à l'ambition discrète mais tenace.
Et maintenant ? Le monde...
Pour autant, le sympathique Carlos ne risque-t-il pas un jour ou l'autre de se faire dévorer par l'ogre Accor ? De l'aveu même de sa plus proche collaboratrice, le principal point faible de son patron réside dans « une trop grande gentillesse et un manque de fermeté... ». Un jugement que son mentor Lucien Klat tient à nuancer : « C'est un type bien, mais sa bonté d'âme naturelle ne va jamais au-delà de ses intérêts fondamentaux. » Quoi qu'il en soit, Carlos Da Silva ne peut plus écarter l'hypothèse d'être un jour débarqué de Go Voyages. Il a en effet laissé l'hôtelier monter à 60 % dans le capital et ce n'est qu'un début. En 2007, Accor sera devenu l'unique propriétaire du broker. Un dénouement un peu prématuré pour un chef d'entreprise d'à peine 36 ans ? L'intéressé refuse de voir les choses ainsi : « Mon but est de construire quelque chose de grand, pas nécessairement de le posséder. Nous sommes en train de lancer un package à la carte "vol sec + hôtel", qui a le potentiel de révolutionner le marché. Sans Accor et ses 400 000 chambres, je n'avais aucune chance d'y arriver. Alors, je trouve logique que cette puissance de feu engendre quelques servitudes... »
Le gamin des faubourgs de Lisbonne brûlait de conquérir le monde et son nouvel allié a promis de lui offrir son rêve. Il tient parole pour l'instant. Go Voyages ouvre dès cette année des filiales en Belgique, en Italie, en Espagne et au Portugal. L'an prochain, ce sera le tour du Canada, du Brésil, de l'Australie, etc. Le rêve commence à peine.
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