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Les Patrons les Plus Influents: Top 15

noreply@hautetfort.com (maneau) — Mon, 26 Oct 2009 01:50:00 +0100

Les activités portuaires et nautiques leur réussissent. Mais l'industrie de pointe comme les entreprises de services ne sont pas en reste.

1 Laurent Martens, le grand maître du port

Cet ingénieur des Ponts et Chaussées de 42 ans peut être satisfait. L'an dernier, La Pallice, le port de commerce de La Rochelle, le plus petit des ports autonomes français mais le seul en eaux profondes de la façade atlantique, a vu le volume de ses marchandises afficher la plus forte progression de l'Hexagone (+ 6,3 %), conséquence du changement de statut. En 2006, 7,3 millions de tonnes de pétrole raffiné, de céréales, de produits forestiers et sabliers ont transité par La Rochelle, et 30 000 à 40 000 croisiéristes y font escale chaque année. Laurent Martens doit plancher sur la reconversion de l'ancienne base sous-marinière allemande.

2 Jean-François Fountaine, le fabricant de catamarans

Les catamarans de croisière griffés Fountaine-Pajot sont fabriqués ici depuis trente ans. Porté par la croissance continue de ce marché, Jean-François Fountaine, 57 ans, ancien champion de voile, a décidé de pousser les portes de la Bourse. Son entreprise, créée dans les années 70 avec le régatier français Yves Pajot, veut augmenter le rythme de sa production (exportée à 80 %). Jean-François Fountaine est aussi une figure de la vie politique. Il siège au conseil municipal et préside le groupe socialiste au conseil régional, où il s'est maintes fois opposé à Ségolène Royal.

3 Georges Lacaze, l'ingénieur à « très grande vitesse »

C'est à l'usine Alstom d'Aytré qu'ont été conçues puis assemblées les rames du TGV récemment chronométré à 574,8 kilomètres-heure. Un motif de fierté pour Georges Lacaze, directeur du site depuis bientôt deux ans. Primé par le Groupe Alstom pour la deuxième année consécutive en vertu de son excellence industrielle, Aytré prépare la quatrième génération de TGV, baptisée l'AGV (automotrice à grande vitesse), dont les premiers essais devraient intervenir début 2008. « Nous participons à un appel d'offres en Italie auprès de l'opérateur privé NTV », révèle Georges Lacaze. Autre priorité, pour cet ingénieur qui a fait sa carrière à Alstom : réussir le redéploiement industriel de la conception des tramways, transférée à Valenciennes pour mieux laisser La Rochelle (qui continuera à assurer l'assemblage des tramways) se concentrer sur les TGV.

4 Charles Kloboukoff, l'entrepreneur ultravert

Cela fait presque quinze ans que Charles Kloboukoff milite pour le développement d'une entreprise économique citoyenne. Et ça marche : le chiffre d'affaires de son groupe, Léa Nature, a bondi de 25 % en 2006. Après les produits phytosanitaires, l'alimentaire bio, les cosmétiques naturels, il a lancé une gamme de textiles fabriqués en Inde à partir de coton bio. « L'entreprise ne cherche pas seulement à faire du profit. Elle est aussi là pour ouvrir des brèches et sensibiliser les consommateurs », explique ce fils d'une famille d'immigrés russes. Installés dans la zone industrielle de Périgny, les bâtiments sont un modèle de développement durable, du puits canadien en construction aux panneaux photovoltaïques, en passant par l'usage de lino naturel et de peinture biologique.

5 Jean-Marc Maréchal, le parrain du développement

Après la crise des chantiers navals et de l'automobile à la fin des années 80, l'agglomération rochelaise a fortement développé les projets immobiliers pour les entreprises avant de se concentrer sur l'accompagnement de jeunes pousses. Sous la houlette de son directeur du développement économique, Jean-Marc Maréchal, elle injecte chaque année entre 15 et 20 millions d'euros dans l'économie locale. C'est ainsi que des entreprises comme Léa nature, Cafés Merling ou Windkart se sont lancées à Périgny. « Nous travaillons sur une nouvelle zone industrielle, près du tracé de la future autoroute, qui, d'ici cinq ans, mettra 120 hectares supplémentaires à la disposition des PME », explique Jean-Marc Maréchal.

6 Daniel Peyron, l'innovateur précurseur de Sup de Co

Première grande école à avoir mis en place une filière master environnement, Sup de Co-La Rochelle cultive ses points forts : l'environnement, l'événementiel et le tourisme. Dernière innovation de son directeur général, Daniel Peyron : la création d'une école de management dédiée au tourisme. La Business School of Tourism ouvrira à la rentrée en partenariat avec l'université du Québec à Montréal et l'université de la Côte d'Opale (voir L'Expansion n° 719, page 161). « Il n'y a pas d'équivalent dans le monde », s'enthousiasme Daniel Peyron.

Les Patrons les Plus Influents: Top 15(suite et fin)

noreply@hautetfort.com (maneau) — Sun, 25 Oct 2009 01:57:00 +0100

7 Alain Pochon, le capitaine du Grand Pavois

Alain Pochon préside le Grand Pavois, plus grand salon nautique de la façade atlantique (750 exposants, 100 000 visiteurs). Lors de la dernière édition, le patron de Pochon SA, une entreprise d'électronique marine, a signé une nouvelle convention avec la communauté d'agglomération, assurant au Grand Pavois son maintien à La Rochelle jusqu'en 2008. Mais, sur les pontons du port des Minimes, personne n'est dupe : la question du déménagement du salon à Bordeaux, qui empoisonne les relations entre les collectivités locales et les organisateurs, sera à nouveau posée l'an prochain.

8 Jean Brusa, le patron rempart de la chambre de commerce

Depuis qu'elle n'est plus l'opérateur du port de commerce, la CCI a perdu de son influence et le gros de ses ressources : « 30 % de notre chiffre d'affaires et 50 % de notre résultat... », soupire son président, Jean Brusa. Pour ne rien arranger, la légitimité de cet ingénieur de formation, directeur industriel pendant trente ans à Alcatel avant de créer sa société de conseil, JB Consult, est contestée par des élus consulaires. La CCI gère le Groupe Sup de Co, est concessionnaire du port de pêche, et propriétaire de l'aéroport, que le conseil général voudrait transférer à Saint-Aignan.

9 Jean-Pierre Esterez, le promoteur du biocarburant

Président de la coopérative de céréales Sica Atlantique, Jean-Pierre Esterez travaille depuis plus de quatre ans sur le projet d'une unité de production de biocarburant à La Rochelle. La société dispose en effet à La Pallice de silos de stockage d'oléagineux, d'éthanol et de gazole. La production serait limitée dans un premier temps à 10 000 tonnes. Jean-Pierre Esterez investit 1 million d'euros dans le projet et cherche des partenaires financiers.

10 Vincent Merling, le torréfacteur fan de rugby

Vincent Merling a créé sa société de torréfaction de café en 1979, avec un bac et une expérience commerciale à Rank Xerox. Mais c'est lorsqu'il parle des performances du Stade rochelais que cet ancien rugbyman amateur s'enthousiasme. « Le rugby, c'est mon engagement citoyen », dit-il. Quant à la société qui porte son nom (vente de cafés et de thés, location de percolateurs et de distributeurs de boissons), elle emploie une soixantaine de personnes et compte trois boutiques, à La Rochelle, Poitiers et Niort.

11 Dominique Duval, le champion de l'aquaculture

Installé à Loix, sur l'île de Ré, depuis 1983, Dominique Duval préside la Fédération française d'aquaculture. L'an dernier, sous la pression d'une association, il a dû diviser par deux la quantité d'eau prélevée sur son exploitation de 26 hectares, mettant en péril l'équilibre économique de son élevage de turbots (entre 100 et 150 tonnes par an). « Pourtant, il faudra bien répondre à la demande de poisson, prévient-il. A l'horizon 2030, 50 % de la consommation seront faits de produits aquacoles. »

et aussi:

Pascal Capellari assure le service téléphonique. La voix derrière le 118 008 ? C'est lui. Du moins ses équipes installées dans la zone industrielle de Périgny. A 35 ans, Pascal Capellari dirige le centre d'appels de La Rochelle du Groupe Sitel. Avec 700 salariés, c'est le quatrième employeur du département.

Roselyne et Pascal Coutant tiennent en tandem l'Aquarium La Rochelle. Leur père en avait rêvé. Le frère et la soeur dirigent l'entreprise leader européen de la construction d'aquariums. Situé au bord du bassin des grands yachts, l'aquarium, l'un des plus grands d'Europe, reçoit 900 000 visiteurs par an.

Jean-Pierre Meunier pétrit les pâtes. Installé à Chef-de-Baie depuis 1998, cet ex-salarié de Marie Surgelés produit sous la marque Poivre & sel des tartes salées surgelées. Sa société, Atlantique Alimentaire, emploie 250 salariés.

Yann Dalibot et Matthieu Barat prennent la bonne vague. Avec leur marque Soöruz, ces deux véliplanchistes ont fait leur trou dans le marché du surfwear, pourtant dominé par des géants tels que Quiksilver. Ils ont ouvert l'an dernier une boutique à La Rochelle.

Les 15 patrons les plus influents

http://www.lexpansion.com/economie/les-15-patrons-les-plus-influents_27497.html

Tchip casse la baraque avec la coiffure cheap.

noreply@hautetfort.com (maneau) — Sat, 03 Jan 2009 21:29:00 +0100

Pour afficher des tarifs imbattables, cette enseigne a eu l'audace d'appliquer les règles du hard discount dans un secteur que beaucoup disaient inadapté à ce genre de méthode. Pari réussi.

"Discount, les coiffures Tchip ? Moi, je parlerais plutôt de discount version luxe. "

Cette affirmation un peu gonflée de Franck François en dit long. Long sur l'assurance de ce chef d'entreprise lorsqu'il évoque son concept qui fait trembler tout le secteur des manieurs de ciseaux depuis dix ans.

Il faut dire que, avec 72,9 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2004, Tchip est devenue une affaire florissante. Créée au milieu des années 1990, son enseigne de coiffure à petits prix est née d'une crise. Celle de ses salons à la marque VOG. Situés dans le milieu de gamme, ils se retrouvent soudain assaillis par des concurrents prêts à sacrifier leurs marges pour gagner des parts de marché.

" Lorsque Saint Algue a sorti une formule à moins de 100 francs, le coup fut dur à encaisser, se souvient Franck François. Mes salons ont perdu jusqu'à 20 % de leur chiffre. Il fallait réagir."

Une enseigne clairement identifiée premier prix.

En voyage à Miami - il réfléchit mieux au soleil -, l'artisan coiffeur devenu entrepreneur cogite. Lui vient alors son concept. Au lieu de tirer ses salons VOG vers le bas en entrant dans le jeu des promos à tout bout de champ, il décide de créer une nouvelle enseigne clairement identifiée premier prix. Un « shampoing-coupe-brushing » à 17 euros, servi dans un environnement clair, propre et accueillant.

Pour la déco, le look retenu est un peu rétro, très Amérique des années 1930 à 1950, pour charmer le chaland. Quant au nom, Franck François désire quelque chose de facile à retenir et qui symbolise l'esprit du magasin. « Il fallait que ça fasse cheap et on a trouvé Tchip, en francisant l'expression anglo-saxonne. »

Pour autant, ce coiffeur de formation ne veut surtout pas casser l'image et la qualité de son métier initial : « Que l'addition soit light ou pas, si la coupe ne vous plaît pas, vous ne revenez pas. Donc, pas question de lésiner sur la qualité. » Pour éviter ce risque, Franck François a ouvert une école de formation interne. On y apprend des mouvements rapides, efficaces et sécurisés pour que la prise en main du client soit le plus courte possible tout en restant conforme à ce que chacun est en droit d'attendre.

« C'est un peu comme en peinture, compare le dirigeant de Tchip. Il y a les salons pointillistes, qui traitent cheveu après cheveu, et les nôtres, qui, d'un seul geste, coupent toute la mèche. » Et les cours portent leurs fruits. Alors qu'un coiffeur chez Tchip traite neuf personnes par jour, ce chiffre tourne aux alentours de quatre dans un salon classique. Du coup, même si la marge est faible, le volume est là.

Mais cette histoire de mèche coupée en une seule fois garantit-elle vraiment une qualité suffisante ? Pas de souci de ce côté-là, si l'on en croit un taux de fidélisation communiqué par la direction de l'enseigne.

Il serait proche de 75 %, avec des clientes se rendant chez Tchip une fois par mois en moyenne contre une fois tous les deux mois dans des salons classiques. Une aubaine pour celui qui est devenu le premier coloriste de France avec 1,5 million de têtes traitées chaque année. « Des clientes soucieuses de leur allure et de la mode mais qui ne souhaitent pas dépenser des fortunes et encore moins salir leur salle de bains pour un résultat mitigé », précise Franck François.

Pour avoir des tarifs si bas, l'ancien artisan tire aussi sur les dépenses. « Il faut savoir rogner là ou c'est nécessaire. Notamment sur le superflu, comme les petits cafés offerts ou les sièges hyper confortables. De même, quand le mobilier commence à s'user, nous ne refaisons pas le magasin de A à Z, seuls les éléments qui en ont vraiment besoin sont remplacés. Du côté des bacs, nous utilisons des doses qui permettent de rationaliser les dépenses : on ne met pas autant de produit pour une femme aux cheveux courts que pour celle qui les a plus longs. En revanche, nous ne lésinons jamais sur le respect de l'hygiène : chaque client reçoit une serviette propre lors de sa prise en main et celle-ci repart directement à la lessive après son départ. Pas question d'utiliser deux fois le même linge ! »

Toujours du côté des économies, Franck François cite aussi celles réalisées par son service achats. Grâce au poids du groupe VOG (451 salons en tout), des fournisseurs tels que L'Oréal ou Axa lui proposent des prix planchers qu'il est impossible à un artisan indépendant de décrocher.

Enfin, le dirigeant de l'enseigne Tchip compte au plus juste lorsqu'il s'agit de payer ses coiffeurs. Il a adopté un mode de rémunération inédit dans le petit monde de la coiffure : le Smic pour tout le monde avec la possibilité de gagner de 15 à 20 % de plus en cas de rendement élevé. Une honte, estiment certains maestros des ciseaux qui n'avaient jamais envisagé leur métier ainsi.
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Repères

Le hard discount est-il envisageable dans tous les secteurs ?

"Faire du hard discount dans tous les domaines me semble quasi impossible. Tout simplement parce que certains secteurs impliquent un service de haute qualité. Notamment lorsque l'on s'attaque à la santé et à l'hygiène, voire au sport où la sacralisation du produit est devenue une mode.

Mettre le prix est alors considéré comme un acte rassurant censé garantir un rendu final impeccable. En tout état de cause, les règles du hard discount inventé par la grande distribution ne sont pas transposables partout. Il faut d'abord que le magasin vende en masse ses produits, ensuite que le service soit très faible - quitte à créer artificiellement des ruptures de stock de temps en temps - et enfin que la symbolisation de la désintermédiation soit évidente. C'est-à-dire que le magasin ressemble un peu à un dépôt afin que le consommateur ait le sentiment de faire une affaire en se passant d'un intermédiaire."

(Olivier Badot, professeur de marketing et de distribution à l'ESCP-EAP)

Fiche d'identité

Leader sur son marché, Tchip compte plus de 260 salons dans toute la France. Ayant peu de concurrents à sa taille (le premier, Coiff'Eco, possède une soixantaine d'affiliés), cette enseigne du groupe VOG (451 boutiques) est en perpétuelle croissance.

Avec treize ouvertures prévues d'ici à fin juillet et quasiment autant d'inaugurations envisagées pour la fin de l'année, le réseau de Franck François bénéficie de la dynamique générale de la maison mère. Tchip est sur le devant de la scène dans un marché qui compte presque 6 000 salons franchisés sur les 60 000 artisans exerçant le métier.

Société : Tchip (groupe VOG)

Activité : coiffure (plus de 260 salons en France)

Effectifs : 2 500 salariés

Chiffre d'affaires 2004 : 72,9 millions d'euros

Groupe Léa Vital ; un appétit dévorant sur le marché du bio.

noreply@hautetfort.com (maneau) — Sat, 03 Jan 2009 21:12:00 +0100

En treize ans, le fabricant de produits naturels a pris la deuxième place dans la grande distribution avec les marques Jardin Bio et Floressance. Son ambition : être le leader en 2010.

Salon Natexpo, porte de Versailles à Paris. Là est réunie la fine fleur des fabricants de produits naturels. Parmi eux, Charles Kloboukoff, PDG du groupe Léa Vital, répond en toute simplicité aux questions des visiteurs professionnels. Sur son stand, quelques marques phares : Biosud, gamme alimentaire aux saveurs méridionales, Bioléa, ligne de soins destinée aux jeunes enfants, et Lift'Argan, cosmétiques innovants à base de la précieuse huile marocaine. Encore n'est--ce là qu'un petit échantillon destiné aux magasins bio et aux parapharmacies. Il manque Jardin Bio et Floressance. Et pour cause : les deux fleurons du groupe sont vendus dans la grande distribution. Au total, Léa Vital répertorie 800 produits dans ses catalogues. Ce n'est pas mal pour un groupe bâti en treize ans ! Aujourd'hui, il emploie 300 personnes et son chiffre d'affaires a atteint 60 millions d'euros en 2005. Qui plus est, il est rentable sur un secteur de niche : l'alimentation et le bien-être au naturel.

Les plantes, une histoire familiale

Le positionnement du groupe ? Il ne doit rien au hasard. Issu d'une famille russe, Charles Kloboukoff a connu enfant les médecines douces, la prévention et les soins par les plantes. Son vécu forge ses convictions d'adulte... Diplômé d'une école de commerce, ce passionné de marketing est d'abord embauché par Intermarché pour développer les rayons « diète », « ethnique » et « parapharmacie ». Puis il est recruté par la société Monbanor afin de relancer la marque de diététique Silhouette. L'expérience des rouages de la distribution se révélera fort utile par la suite. Ambitieux, Charles Kloboukoff décide de prendre son envol. Avec un capital de 45 000 euros (300 000 francs à l'époque), il crée sa propre entreprise, Léa Vital, en février 1993.

Son idée : sortir les compléments alimentaires naturels des magasins spécialisés et les mettre à la portée de tous dans les supermarchés. « J'ai adapté ces produits à base de plantes ou de composants marins aux consommateurs de la grande distribution. Grâce à un travail sur les formulations et sur le packaging, ces produits ont été présentés dans la catégorie "bien-être", ce qui était nouveau à l'époque », explique le chef d'entreprise. La fabrication et la logistique sont externalisées tandis que les forces commerciales sont peu à peu intégrées à l'entreprise. Pendant trois ans, Charles Kloboukoff sillonne les routes de France afin de démarcher les centrales d'achat. « Leclerc, Marionnaud et Décathlon ont été les premiers à commercialiser nos compléments alimentaires », précise Charles Kloboukoff. Ils sont bientôt rejoints par d'autres grandes enseignes, dont Intermarché bien sûr. C'est aussi le début de l'industrialisation de l'entreprise, qui installe une petite unité de fabrication dans ses locaux.

HYPERS : LA GUERRE DU BIO AURA BIEN LIEU

Il est le deuxième généraliste de l'épicerie bio en grande distribution. Avec la marque Jardin Bio (250 produits référencés), le groupe Léa Vital propose la gamme la plus large dans la grande distribution. Est--ce une menace à terme pour le leader historique Bjorg ? La marque du groupe Distriborg règne avec 40 % de part de marché... contre 9,5 % pour Jardin Bio. Bjorg a montré des signes d'essoufflement en 2005 alors que Jardin Bio est l'acteur qui progresse le plus vite sur le marché. Mais, dans la bataille, les marques bio de distributeur n'ont pas dit non plus leur dernier mot.

Repères

1 GROUPE, 3 ACTIVITÉS

L'alimentation : 22,5 millions d'euros en 2004,
L'alimentation : millions d'euros en 2004,
soit 42 % de l'activité du groupe, et une croissance

de 17,5 % par rapport à 2002.

La santé au naturel : 24,3 millions d'euros en 2004,

soit 46 % des ventes du groupe.

La cosmétique et les senteurs naturelles : 6,2 millions d'euros en 2004,

soit 12 % de l'activité du groupe.

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Lucien LEVY

noreply@hautetfort.com (maneau) — Mon, 02 Jun 2008 23:44:00 +0100

Ingénieur et industriel français né en 1892 , mort à Paris en 1965.
Il avait tout juste obtenu un diplôme d’ingénieur de l’Ecole Supérieure de Physique et Chimie de Paris lorsque la guerre de14/18 éclata.

Dès 1916, il est nommé chef de laboratoire de la radio militaire de la Tour Eiffel.

Pouvant utiliser les première lampes triodes de l’époque, ces fameuses "lampes merveilleuses" ou "loupiotes", il réalisa, pour la première fois, un amplificateur à basse fréquence destiné à l’écoute des conversations ennemies et à la téléphonie par le sol.

En juin 1916, il entreprit la réalisation du premier poste puissant de télégraphie sans fil de la Tour Eiffel, de 1,5 kW.;

C’est à ce moment qu’il eut l’idée, au lieu de moduler les signaux en ondes entretenues à fréquence musicale, d’utiliser à cet effet des oscillations ultra-sonores, de fréquences beaucoup plus élevées, de façon à obtenir des communications secrètes.

A partir de cette idée de base, il envisagea la possibilité d’effectuer cette modulation à fréquence élevée ultra-acoustique, non plus dans le poste émetteur lui-même mais, dans le système récepteur, en produisant des interférences, des battements à fréquence ultra-sonore entre les signaux reçus et ceux produits par un oscillateur local. Ce procédé permettait d’effectuer une double sélection en utilisant, d’une part, l’accord sur la fréquence radioélectrique des signaux et d’autre part, sur la fréquence des battements.

Poursuivant les possibilités d’utilisation de ce procédé, il déposa, en août 1917, le brevet n°493660 dans lequel il montrait la possibilité d’une utilisation plus efficace des amplificateurs de réception, en particulier à haute fréquence, en employant un système d’oscillateur local.

Les amplificateurs pouvaient être intercalés, soit avant un premier détecteur, soit après un certain nombre de systèmes sélecteurs.

Ce brevet constitue la base qui semble indispensable de l’invention du montage super-hétérodyne et un second brevet du 1er octobre 1918, n°506297, devait préciser encore ces idées et indiquer un schéma de réalisation.

La méthode devait s’appliquer ainsi, non seulement au montage super-hétérodyne proprement dit, mais à la super-réaction, aux systèmes antiparasites, aux procédés de reproduction duplex et multiplex.

Seule, la réception des images n’était pas mentionnée, puisqu’on envisageait pas encore à l’époque la possibilité pratique de la télévision sous sa forme actuelle.

Comme il arrive bien souvent, les Américains n’ont pas reconnu les mérites de Lucien LEVY et attribuent la découverte du changement de fréquence à E.H. Armstrong.

En ex-U.R.S.S. on a quelques fois mentionné le nom de Lucien Lévy dans des congrès scientifiques.

C’est pourquoi, le rappel des conditions dans lesquelles cette invention essentielle a été réalisée, constitue le meilleur hommage que l'on puisse rendre à sa mémoire.

C’est à Lucien LEVY que l'on doit également le premier récepteur d’avions à tubes électroniques et même le premier poste de T.S.F. monté sur automobile.

En mars 1926, Lucien LEVY essaie un émetteur de 1 kW rue de Javel.

Il fonde les établissements RADIO LL.

Il construit plusieurs modèles de postes de radio dont ce célèbre SYNCHRODYNE qui utilise le principe superhétérodyne pour lequel il a déposé les brevets en 1917 et 1918 dont nous venons de parler.

Le 29 septembre 1935, RADIO LL est rachetée par Marcel BLEUSTEIN-BLANCHET.

La station dont l'émetteur était installé à Argenteuil, passera sur 280,9 m et prendra le nom de RADIO CITE.

Sources :

numéro spéciale du Haut-Parleur de mai 1966

2 Airness, l'irrésistible ascension de Malamine Koné.

noreply@hautetfort.com (maneau) — Sun, 12 Nov 2006 18:00:00 +0100

Enfant d'Afrique et du "9-3", Malamine Koné a créé la marque de sportwear Airness qui fait fureur chez les pros. Née à Saint-Denis (93), la marque d'équipement sportif a d'abord conquis les jeunes, en surfant sur la mode vestimentaire dans les banlieues. Aujourd'hui, Airness vise tous les publics.

Habiller les jeunes... et les seniors.

Aujourd'hui, Malamine Koné souhaite passer à la vitesse supérieure. « Je veux montrer que la banlieue peut habiller tout le monde, je veux élargir ma clientèle et devenir un généraliste du sport. Pour cela, je dois créer une cassure dans mon positionnement. » Le scénario est déjà écrit. D'abord, obtenir une reconnaissance technique via la chaussure de foot. Comme il l'avoue lui-même, « nous avons la notoriété, mais nos produits doivent être performants pour pouvoir rivaliser contre Nike ou Adidas ».

Il a donc choisi un fabricant spécialisé avec lequel il a conçu la forme et le design des modèles. Des joueurs ont effectué les essais nécessaires. Des clubs professionnels apportent également leur caution. Airness est aujourd'hui l'équipementier officiel de trois clubs professionnels, dont deux de Ligue 1 (Rennes et Nantes), des équipes nationales du Mali, du RD Congo et de la Guinée. Et à l'étranger, comme en Grande-Bretagne, des contacts sont pris.

L'expertise acquise dans le foot aura des retombées sur l'ensemble de la gamme des chaussures de sport et de loisir. Les premiers résultats sont déjà là : en 2005, il s'est vendu 30 000 paires. Pour la saison prochaine, 200 000 ont déjà été préachetées. Pour tous les équipementiers, les chaussures sont fondamentales. Vendues cher, elles génèrent en moyenne 70 % de leur chiffre d'affaires. L'étape suivante du scénario : aller sur d'autres terrains. Un pied a été mis dans le basket (sponsor officiel de l'équipe Pro B de Levallois-Perret).

Beaucoup moins attendu, Airness va aller vers le rugby dans la perspective de la Coupe du monde de 2007. Les mises au point techniques des chaussures sont en cours. Le coup est savamment calculé. « Le rugby est un sport noble. Il va créer dans notre positionnement la rupture que j'attends pour sortir Airness de la banlieue », explique Malamine Koné en homme de communication rodé.

Après l'ovalie, ce long virage passera par l'athlétisme, autre univers très respectable. Décidément très avisé, le patron d'Airness vient d'introduire une autre pièce dans sa stratégie, Guy Roux, l'ex-entraîneur de l' AJ Auxerre, omniprésent sur les plateaux de télévision. Madré et à l'allure franchouillarde, il est identifiable à la fois par les jeunes et par une population plus mûre et plus assagie. Son job : séduire les seniors, auxquels Airness compte vendre, mi-2006, des pulls, des pantalons, des chemises et des parkas.

Une marque multiproduit

Guy Roux, qui jouera avec Sylvain Wiltord dans le premier spot publicitaire d'Airness, va également servir la stratégie de diversification de la marque. Airness sera très prochainement dans l'optique, avec Afflelou. Ensemble, ils commercialisent déjà des lunettes solaires. Airness est aussi dans la chaussette avec Olympia, la papeterie et la bagagerie scolaire avec le groupe Hamelin, les montres avec Ambre, le linge de maison avec MCT, la maroquinerie et le stylo avec Marlay.

Et, dernière diversification en date, le téléphone mobile. Tous ces développements ont abouti cette année. Malamine Koné n'en reste pas moins sentimental. Il a gardé sa banquière du XVIIIe arrondissement de Paris, celle qui lui autorisait des découverts lorsque, avec sa femme, il n'arrivait pas à joindre les deux bouts. Elle se félicite tous les jours de l'avoir soutenu car l'agence est devenue l'une des plus performantes de l'arrondissement. De plus, Monsieur Koné connaît des vedettes !

Du stylo au téléphone mobile

Il est petit, il est cher (229 euros), il commence à faire fureur dans les grandes surfaces, c'est le dernier produit signé Airness, un téléphone portable fabriqué par ModeLabs. Produit identitaire par excellence, ce mobile devrait séduire dans un premier temps le coeur de cible de la marque, les 8-15 ans.

D'autant que Sylvain Wiltord en fera la promotion. Le pouvoir d'attraction a déjà fait des émules, puisque Orange, le premier opérateur français, doit le proposer avec ses abonnements. Pour autant, le patron d'Airness ne se rêve pas en concurrent de Nokia. Il souhaite juste accompagner les fans de ses vêtements de sport dans leur vie quotidienne. A l'école avec des sacs, des stylos, de la papeterie ; dans la vie courante avec des montres et des lunettes ; et à la maison avec du beau linge.

Repères

100 millions
Le chiffre d'affaires généré par la marque Airness devrait être compris entre 80 et 100 millions d'euros sur l'année 2005. Ce chiffre prend en compte tous les produits commercialisés sous la marque, du textile à la papeterie.

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Artmédia, agence des stars et star du business.

noreply@hautetfort.com (maneau) — Wed, 08 Nov 2006 18:50:00 +0100

Artmédia est la première agence artistique d'Europe. Depuis sa création en 1960, trois patrons emblématiques s'y sont succédé. Voici les clés de son succès :

Le Fabuleux Destin d'Amélie Poulain, avec Audrey Tautou, enchante tous les Français et atteint la barre vertigineuse de 8,5 millions d'entrées. Astérix : mission Cléopâtre , avec Jamel Debbouze cartonne à plus de 14,2 millions d'entrées. Le polar 36, quai des Orfèvres avec Gérard Depardieu et Daniel Auteuil crève les prévisions du box-office à 2 millions d'entrées. Derrière ces têtes d'affiche - monstres sacrés ou révélations - qui font les « cash machines » du cinéma français, il y a Bertrand de Labbey.

C'est le patron d'Artmédia, la première agence artistique européenne. L'homme a un physique d'acteur. Mais il n'a jamais tourné dans un film. Passionné par le septième art, il a préféré jouer le métier d'agent de stars. Artmédia rassemble le gotha du cinéma français, soit 600 artistes (comédiens, scénaristes, réalisateurs, metteurs en scène, compositeurs de musique) pilotés par dix agents.

La société réalise un chiffre d'affaires de 8 millions d'euros et dégage une rentabilité de 38 %. De quoi faire pâlir d'envie n'importe quel chef d'entreprise ! Mais ce métier intuitu personae , certes lucratif, est très protégé. On compte 140 agents licenciés auprès du ministère du Travail et une cinquantaine d'agences en France. Intertalent, le principal rival d'Artmédia, arrive loin derrière avec 2,6 millions d'euros de chiffre d'affaires, au coude à coude avec Cinéart. Difficile de lutter contre le label Artmédia !

Au commencement était Lebovici.

L'aventure commence avec Gérard Lebovici, un dandy d'extrême gauche, qui fonde en 1960 une société qu'il baptisera Artmédia cinq plus tard. Sorti du Conservatoire d'art dramatique, il est plus doué pour défendre les droits de ses amis que pour jouer lui-même. Il gère les carrières des plus grands, comme Romy Schneider, Jean-Paul Belmondo, Pierre Richard...

C'est l'époque de la nouvelle vague : il soutient aussi bien des films d'auteur que des films populaires. Personnage complexe, Gérard Lebovici est à la fois le compagnon de route des situationnistes, ami de Guy Debord, qu'il édite à Champ libre (la société d'édition qu'il dirige), et l'homme d'affaires intuitif, stratège, à la tête d'Artmédia. Son agence d'imprésarios est devenue la première en Europe. Il insiste auprès de Bertrand de Labbey pour que celui-ci monte la filiale musique d'Artmédia.

Finalement, celui qui avait démarré au Rideau rouge se laisse convaincre et crée Voyez mon agent (VMA), un clin d'oeil aux cinéphiles qui ont en mémoire la réplique culte de Jayne Mansfield dans La Blonde et moi . Bertrand de Labbey creuse son sillon dans le milieu de la chanson. Et c'est justement une actrice blonde, Catherine Deneuve, qui lui demande de la représenter. Elle est persuadée qu'il peut aussi diriger des acteurs.

« Chez VMA, j'ai atteint en trois ans un chiffre d'affaires correspondant à la moitié de celui d'Artmédia. C'était plutôt encourageant », se souvient-il, émoustillé par cette concurrence alors qu'il détenait une participation de 10 % chez Artmédia.

Labbey, l'homme providentiel!

Législation - un agent ne peut pas être producteur - et pressions professionnelles accélèrent le destin du fondateur d'Artmédia. A la fin de 1982, Gérard Lebovici crée Acteurs, Auteurs, Associés et produit les films de Truffaut, Resnais, Rohmer...

Ravi de faire la nique aux producteurs classiques, Gaumont en tête évidemment. Jusqu'au-boutiste, flirtant volontiers avec le danger, il édite le livre de Jacques Mesrine. Trois ans plus tard, il est mystérieusement assassiné dans sa voiture. On retrouve son corps dans un parking de l'avenue Foch, mais l'instruction n'aboutira jamais.

Certains pensent qu'Artmédia va battre de l'aile. Pourtant non ! Son associé, Jean-Louis Livi, tient déjà bien la barre de l'agence. Il développe l'affaire et est saisi à son tour par le virus de la production. Qui peut alors reprendre les rênes d'Artmédia ?

L'homme providentiel, c'est Bertrand de Labbey. Celui-ci accepte la direction de la maison mère, à condition de posséder la majorité du capital. Pour cela, il emprunte 13 millions de francs, en 1990. « Quand on a un certain âge, on gagne du temps en rachetant une affaire, commente-t--il. Il m'a fallu deux ans pour me faire accepter par les artistes que je connaissais mal. Daniel Auteuil est parti puis il est revenu au bout d'une semaine. Isabelle Adjani et Patrice Chéreau m'ont rejoint. D'autres ont immédiatement suivi... »

Les agents aussi ont du talent.

Bertrand de Labbey regroupe Artmédia et VMA. Il ne s'agit là que d'une fusion de fait car les sociétés sont juridiquement autonomes, mais hébergées sous le même toit. Si Artmédia réunit tant d'artistes, c'est parce que les agents ont, eux aussi, du talent. Alors, normal, Bertrand de Labbey possède 66 % des parts de la SARL, Dominique Besnehard 10 % et les 24 % restants sont répartis entre cinq femmes agents associées et salariées.

Ils sont intéressés aux bénéfices et partagent la coquette somme d'environ 1,5 million d'euros par an. Mais le métier est exigeant ! Dans les coulisses de l'agence, on bataille dur.

« Il n'existe aucune filière de formation, fait remarquer Ghislain Deslandes, directeur scientifique du master médias à l'ESCP-EAP. Il faut être fin psychologue auprès des artistes, tout en étant un marketeur-juriste auprès des producteurs. Et, sans sensibilité artistique, on ne peut réussir. » Après vingt ans chez Artmédia, Dominique Besnehard, l'agent « star », tire sa révérence, désireux d'exercer le métier de producteur.

Il entend « recaser » ses 150 artistes en interne d'ici à son départ. Pour maintenir son leadership, Bertrand de Labbey vient d'accueillir Frédérique Moidon, une directrice de casting reconnue. Au total, elles sont dix à défendre bec et ongles leurs projets. Derrière Isabelle de la Patellière, Claire Blondel, Elisabeth Tanner... il y a une logistique bien huilée : des assistantes, des attachées de presse, des juristes... Reste un peu de temps pour que les agents se déplacent sur les tournages, assistent aux premières et consolent une star déprimée à 2 heures du matin.

Repères

Un groupe, trois marques... et toujours des célébrités

> Artmédia

Têtes d'affiche : Gérard Depardieu, Daniel Auteuil, Audrey Tautou...
Chiffre d'affaires : 8 millions d'euros
Résultat net : 3 millions d'euros, soit 38 % du CA Effectifs : 35 salariés, dont 10 agents

> VMA (Voyez mon agent)

Têtes d'affiche : Isabelle Huppert, Fabrice Lucchini, Julien Clerc...
Chiffre d'affaires : 4,5 millions d'euros
Résultat net : 1,6 million d'euros, soit 37 % du CA
Effectifs : 22 salariés, dont 6 agents

> Backline

Têtes d'affiche : Muriel Robin, Patrick Bruel, Marc Lavoine...
Chiffre d'affaires : 15,15 millions d'euros
Résultat net : 449 671 euros, soit 3 % du chiffre d'affaires
Effectifs : 10 salariés

Mohed Altrad: le fils du désert au sommet des échafaudages(suite et fin)

noreply@hautetfort.com (maneau) — Fri, 22 Sep 2006 18:10:00 +0100

A l'assaut des marchés étrangers

Jusqu'à présent, le groupe a pratiqué l'export à partir de ses bases françaises. Mais il ne s'est pas risqué à faire de la croissance externe à l'étranger. Une prudence due au fait que la spécialité maison, le rachat d'entreprises en faillite, n'est pas exportable en l'état. « C'est un art dont les règles varient fortement d'un Etat à l'autre, explique Mohed Altrad. Avant de faire une offre de reprise dans un pays, il faut maîtriser toutes les particularités locales : connaître les instances qui décident de l'attribution d'une affaire, les critères pris en compte, la période dont disposent les candidats pour faire une offre, les modalités de dépôt d'une candidature, etc. »

Après avoir bien travaillé son dossier, le management d'Altrad effectue sa première acquisition en Allemagne en 1997. « Ensuite nous avons enchaîné les reprises à l'international, indique le PDG. Nous avons fait d'autres opérations en Allemagne, ainsi qu'en Pologne, Slovénie, Espagne, Angleterre, Pays-Bas... » Aujourd'hui, le groupe compte près de 20 filiales à l'étranger, et réalise 50 % de son chiffre d'affaires à l'export. Dans un souci de structuration et d'efficacité, des entités transversales ont été créées, comme Altrad International, dédiée au développement des opérations à l'export, ou Altrad Logistique, chargée d'optimiser les coûts de transport... Grâce à la notoriété de sérieux et de crédibilité qu'il a acquise auprès des instances judiciaires et bancaires dans toute l'Europe, le groupe reçoit un dossier d'entreprise en difficulté par mois. « La seule raison qui empêche Altrad de grossir plus vite, c'est que pratiquement toutes les sociétés à reprendre sont de petite taille », regrette son dirigeant. Mohed Altrad, qui dit être resté un Bédouin dans son coeur, a gardé une caractéristique propre aux nomades : il n'aime pas les limites.

> Objectif prioritaire : améliorer encore la rentabilité

Le groupe Altrad est constitué de nombreuses entités, aux performances financières très diverses. Certaines dégagent une excellente rentabilité, d'autres des résultats franchement mauvais. Mécontent de cette situation, Mohed Altrad a engagé depuis quelques années un processus visant à améliorer les résultats du groupe. Notamment en intensifiant les échanges entre filiales « afin que le savoir-faire des plus performantes financièrement bénéficie à toutes les autres ». Cette démarche a déjà permis une importante augmentation de la rentabilité globale, comme le montre le tableau ci-dessous. Elle va être poursuivie en 2006 et les années suivantes, afin de faire d'Altrad à moyen terme « un exemple d'efficience et de rentabilité », selon les souhaits de son PDG.

(Chiffres arrêtés au 31 août)	2003	2004	2005
Résultat d'exploitation	4,1 millions d'euros (3,5 % du CA)	12,1 millions d'euros (6,6 % du CA	16,7 millions d'euros(8 % du CA)
Résultat net	1,4 million d'euros (1,2 % du CA)	5,9 millions d'euros (3,2 % du CA)	10,9 millions d'euros (5,2 % du CA)

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Mohed Altrad: le fils du désert au sommet des échafaudages

noreply@hautetfort.com (maneau) — Thu, 21 Sep 2006 20:45:00 +0100

En vingt ans, Mohed Altrad a racheté ou créé 32 sociétés d'équipements pour le bâtiment. Son groupe est numéro 1 européen de l'échafaudage et leader mondial des bétonnières.

"J'avais une revanche à prendre. Je suis fier de ce que j'ai accompli." Aucune vanité dans les propos de Mohed Altrad, simplement le constat d'une réussite professionnelle et personnelle que rien ne laissait présager au départ. Si sa vie avait suivi son cours normal, Mohed Altrad serait actuellement un analphabète végétant dans les steppes désertiques syriennes. A des années-lumière de ce qu'il est devenu : le bâtisseur d'un groupe à son nom, numéro 1 européen des échafaudages et numéro 1 mondial des bétonnières. L'actionnaire à 85 % d'une holding chapeautant 32 filiales en France et à l'étranger, qui a réalisé sur le dernier exercice 210 millions d'euros de chiffre d'affaires consolidé et 11 millions d'euros de bénéfice net. L'employeur, hautement conscient de ses responsabilités sociales, de 1 400 salariés et 300 intérimaires. L'homme bien intégré dans la société française, père de cinq enfants nés en Languedoc-Roussillon, nommé l'an dernier chevalier de la Légion d'honneur.

Une volonté féroce de s'en sortir

L'histoire de Mohed Altrad a, selon ses propres termes, "très mal commencé". Né en 1948 en Syrie, dans une tribu de Bédouins du désert, il est renié par son père à sa naissance et perd très vite sa mère. Elevé par sa grand-mère dans une misère noire, le jeune Mohed, du fait de sa condition de Bédouin, n'a pas le droit d'aller à l'école. Mais il brave l'interdit et observe la classe à travers un trou dans le torchis du bâtiment. Sa soif d'apprendre lui gagne les bonnes grâces de l'instituteur, qui l'autorise à assister aux cours. Constamment en tête de sa classe, il est envoyé au lycée dans la grande ville la plus proche. A 17 ans, reçu premier de son département au bac, il se voit offrir une bourse pour poursuivre ses études en France. "Quand j'ai débarqué à Montpellier, en 1975, j'ignorais tout de la France et de sa langue", raconte Mohed Altrad. Il apprend cette dernière en trois mois, et suit un cursus universitaire de maths-physique-informatique, à l'issue duquel il est embauché comme ingénieur chez Alcatel puis Thomson. En 1980, une compagnie pétrolière d'Abu Dhabi lui propose de diriger l'une de ses branches d'activité sur place. Pendant quatre ans, il mène au Moyen-Orient une vie d'expatrié qui lui permet de mettre un pécule de côté. Mais, de retour en France, il réalise qu'il n'est "pas fait pour la vie de salarié". Avec un ami, il crée alors une petite société qui commercialise des ordinateurs portables. Un an plus tard, constatant que l'entreprise décolle bien mais qu'elle n'a pas les moyens de produire à grande échelle, Mohed Altrad la revend à Matra, empochant une confortable plus-value. En 1985, psychologiquement et financièrement, il est prêt à se lancer dans une nouvelle aventure. Il n'attend qu'une chose : une opportunité.

Premiers pas dans les échafaudages

"C'est alors que, dans le village où j'étais venu vivre avec ma femme, près de Montpellier, quelqu'un m'a parlé de Mefran, une entreprise d'échafaudages en difficulté, raconte le PDG. Je m'y suis intéressé." Il fallait s'appeler Mohed Altrad et n'avoir peur de rien, parce qu'on a côtoyé la mort toute son enfance, pour relever pareil défi : se porter candidat pour reprendre, à la barre du tribunal de commerce (opération réputée des plus difficiles), une affaire exerçant dans un secteur d'activité inconnu... et employant 300 personnes ! "Ma démarche pouvait sembler inconsidérée. Mais j'avais vu que l'entreprise avait de gros atouts : elle était bien structurée, disposait d'un excellent réseau commercial, et son activité pouvait générer une forte marge d'exploitation. Elle avait déposé le bilan à la suite de disputes entre héritiers familiaux, qui avaient conduit à de mauvais choix et à un énorme endettement. J'ai eu l'intuition que, si je la débarrassais des casseroles qu'elle traînait, je la redresserais." Avec la rapidité d'appréhension qui le caractérise, Mohed Altrad offre de racheter, non pas les actions de Mefran, mais ses seuls actifs. "Ce système avait deux avantages : il supprimait toutes les dettes, et permettait de disposer d'actifs très importants payés au dixième de leur valeur." L'immigré syrien propose de réembaucher 200 personnes dans la structure qu'il créera. Gagné ! Le tribunal lui attribue l'affaire, au détriment de plusieurs autres candidats. Il est vrai que les délégués syndicaux, cadres et ouvriers de Mefran, séduits par le projet de Mohed Altrad et son engagement (il y investit toutes ses économies), sont venus manifester pour le soutenir...

Il faut à Mohed Altrad un an pour redresser la situation. "Lorsqu'une société a déposé le bilan, tous ses fournisseurs ont été plantés et ont perdu confiance. Même chose pour les banquiers. Pour regagner cette confiance perdue, il fallait prouver que les choses étaient en train de changer, chiffres à l'appui : tous les quatre mois, nous avons fourni à nos partenaires un arrêté de situation comptable."

Construction d'un poids lourd français

Dans les années qui suivent, l'entrepreneur rachète plusieurs autres sociétés, dans le secteur des échafaudages ou dans des activités connexes : bétonnières et matériels de construction. "J'ai été entraîné dans une sorte de marche forcée car beaucoup d'entreprises se retrouvaient exsangues après plusieurs années de crise dans le BTP. L'avantage, c'est qu'au bout de trois ou quatre reprises on est rodé !" Son expérience permet à Mohed Altrad de construire des business models dans les activités dans lesquelles il s'est spécialisé, et de foncer vers l'objectif qu'il s'est fixé : faire acquérir à son groupe la taille critique. "Quand on commercialise des produits banals, comme le sont tous nos produits, le facteur essentiel de réussite est la capacité à proposer des prix tirés. Et il n'y a qu'un chemin pour y arriver : optimiser les coûts, à tous les niveaux, en jouant sur un effet de volume." Au milieu des années 1990, après avoir repris de nombreuses sociétés dans l'Hexagone, et en avoir créé quelques-unes, le groupe Altrad est numéro 1 des échafaudages et des bétonnières en France. Il est prêt pour une nouvelle aventure : l'expansion internationale.

UN ENTREPRENEUR ÉCRIVAIN.

Dès qu'il a quelques instants à lui, Mohed Altrad écrit. Après avoir publié deux ouvrages de management ( Stratège de groupe, aux Editions Chottard, et Ecouter, harmoniser, diriger, aux Presses de la Cité), il s'est lancé dans l'écriture de romans. Le premier, intitulé Badawi (« Le Bédouin » en arabe), mêlait autobiographie et fiction. Paru aux éditions Actes Sud en 2002, il s'est vendu à 40 000 exemplaires et a été adapté au cinéma au Moyen-Orient. Un second roman, L'Hypothèse de Dieu, vient de sortir, toujours chez Actes Sud. Au travers de la rencontre et de l'amour entre un homme et une femme de confessions différentes, il évoque la place des religions dans la vie humaine, et convie à la communication et à la fraternité.

Mohed Altrad: Une forte volonté de croissance

noreply@hautetfort.com (maneau) — Thu, 21 Sep 2006 20:20:00 +0100

20 ans se sont écoulés.
Cette année a une saveur particulière : Elle marque le vingtième anniversaire de mon entrée dans la profession. Que de chemin parcourue en vingt ans ! Un chemin qu'à dire vrai je n'avais nullement envisagé en débutant dans la carrière.

Je voudrais, ici, plutôt que dresser un bilan de ces vingt années écoulées, décrire les étapes de l'aventure qui m'a conduit à l'édification du groupe Altrad.

Tout commença dans un village de l'Hérault, avec une petite entreprise en difficulté qui se débattait dans un secteur alors en crise : le bâtiment.

Très rapidement, dans l'année qui suivit se présenta une opportunité de croissance sous la forme du rachat des actifs d'une nouvelle entreprise, dans la région et la reprise d'une filiale en Italie. On pourra se demander pourquoi ce choix. Pourquoi, à peine avoir repris une entreprise, et encore débutant dans le métier, je renouvelais le risque ? Sans doute est-ce encore l'esprit d'entreprise qui a parlé, mais cette fois avec des mots qui m'étaient familiers : ne jamais se laisser rattraper par les habitudes, toujours relever des défis pour mobiliser les forces, les obliger à se réinventer.

Les années qui suivirent procédèrent de la même logique, au rythme d'une ou deux acquisitions par an. A ce point, il me faut dire un mot sur les acquisitions. Parce qu'elles sont faites au gré d'opportunités du moment et non à la suite d'une planification ; chacune d'elle a été une histoire particulière, exigeant une attention et un traitement particuliers, de sorte que chacune tient une place à part dans mon coeur.

Ce temps fut aussi le temps ou j'appris à aimer le métier du bâtiment. Etranger à ce secteur d'activité de par ma formation, je n'avais aucun préjugé sur lui. Petit à petit, néanmoins, j'en pris la mesure et je réalisais qu'il m'apportait quelque chose de précieux : la possibilité de participer à la vie collective, d'être utile et présent dans la cité.

Malheureusement les années 90 s'ouvrirent sur une situation de crise profonde . Activité en baisse, récession : ce furent des années douloureuses.

Cette phase difficile a pu être surmontée. Le principe de consolidation, qui doit toujours corriger et équilibrer celui de croissance, joua son rôle et l'ensemble des sociétés qui ne formaient pas encore un groupe à l'époque parvint à résister à la tourmente. En 1993 elles étaient en mesure de reprendre leur développement. Renouant avec la croissance, l'axe premier, dans la continuité des premières reprises, fut la France. La démarche était naturelle, puisque j'étais implanté en France. Pourtant rapidement il me parut doublement vital : économiquement et humainement, d'étendre les activités du groupe Altrad à l'international.

A la fin de notre dernier exercice fiscal en août 2005, avec le rachat de treize entreprises et/ou fonds de commerce en France, trois en Allemagne - dont un Groupe avec des filiales en Belgique, Hollande, Espagne, France, Hongrie -, deux en Pologne, une en Angleterre, une en Slovénie, ainsi que deux créations en France et une en Tunisie, l'entreprise est devenue un véritable groupe.

Depuis le mois de septembre 2005, plusieurs rachats ont venus consolider l'édifice et renforcer nos parts de marché.
Altrad Fort Hollande, unité de fabrication de brouettes ultramoderne.
Altrad Fort Canada, filiale commerciale de Fort au Canada et première tête de pont du groupe sur le continent Nord Américain.
Altrad Vabor, unité de production de brouettes installée en Belgique.
Altrad Famea ECA, Entreprise de fabrication et de distribution de matériels pour les collectivités (France, Agen).
Vedif, unité de distribution de produits pour les collectivités (France, Agen).

Cette très brève esquisse de vingt années de développement est placée sous le signe de la croissance. Ce n'est nullement un artifice de présentation mais l'expression de ce qui fut. Et, ce qui, dans les premières années, pouvait paraître une Â«folieÂ» s'est révélé une stratégie gagnante. Plus même : c'est pour nous un atout, car le savoir faire que nous avons acquis à travers ces rachats est la meilleure préparation au terrain de l'international. Si l'édification du groupe Altrad constitue bien une étape importante dans ce développement, elle ne marque ni un terme ni une fin, mais au contraire un élargissement pour de nouvelles chances et de nouveaux défis.